野蛮生长+-冯仑-第20章

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聪明的创业者。　


二、个人相关的事情，在活着的时候也要做好，以确保你的离开不会使公司受到撼动乃至崩溃，你周围的人
也不会因为你的离开而惊慌，从而给生活带来巨大的混乱。比如一个创业者在公司一定要有一个继任计划，在你
活着的时候把这个继任的计划做好，明确谁接任，有没有一套游戏规则。有这个游戏规则事情就非常简单，如果
没有那就有可能掐起来而引发混乱局面，家族企业怎么继任，股份公司、上市公司怎么继任等等都成了问题。　

三、应该立一个遗嘱，一旦去世，所有可能的问题，特别是财产分割的问题，要提前说清楚，避免引起身后
的混乱和不必要的争执。比如香港那个“小甜甜”（龚如心）去世，她身后巨大的遗产有两千多亿，现在打得一锅
粥，虽然她有遗嘱，但是她的遗嘱立了几次，又彼此老有矛盾，结果制造了一大堆的诉讼和麻烦。　

四、应该做好对子女和身后财产的安排，包括财产的信托计划，对子女的教育和未来生活要有一个安排，使
一切按照计划来，保证你的后代也有人关照。　

五、葬礼计划也应该提前制订好。让你的葬礼能够反映或折射出你活着时候的精神，而不是千篇一律的葬礼，
而使你人生的最后一步流于平庸鄙俗。人最不能管理的是葬礼，但是当我们活着的时候，我们应该把葬礼的事情
先安排好，甚至现在就委托一家公司，到时候由这家公司来执行。美国有一个人为自己设计了很有创意的葬礼，
他要求把他的骨灰放在礼花里，在他死了以后，举行一个盛大的派对，邀所有生前好友来看礼花，然后将礼花射
向天空。大家拿着香槟，边玩边看礼花，他一生的乐观精神在最后一刻彻底绽放了。　

所以民营企业领导应该深刻地理解死亡，不要回避这件事，在活着的时候，做好公司制度的继承安排，也做
好个人身后事的安排。这样，任何时候，车祸、疾病什么的都不能使你的企业和家人受到不必要的困扰。　

救援机制　

民营企业如果面临死亡，在快死还有救的时候，怎样来救活它？濒死的企业有没有活的希望？这是一个有趣
的问题。据我了解，最近七八年来，工商联也好、社会上也好，都在关注如何拯救濒临死亡的民营企业，特别是
在德隆出事以后，大家一直在讨论。政府要不要管？究竟应该用商业的办法来管，还是用行政的办法来管？国企
快死的时候政府都是要管的，比如债务免除、员工分流、买断工龄或者说政府注入资本金，总之国企政府是管的。
民营企业快要死的时候怎么办？德隆这件事情最后还是政府来管了，只不过政府是用市场的办法管的，这算是一
种进步。几大资产管理公司接管了它，把它的资产分开，然后由这些大的经营机构把债务还掉，同时进行业务重
组。　

现在民营企业如果出问题或者说遇到危机，应该怎么来管？一个办法还是像德隆这样由政府管；第二种办法
是政府道义上管，实际靠法律去管，比如顾雏军被查出假账问题、挪用问题、虚假出资问题之后被抓起来，有人
试图救他，工商联也在道义上帮他声张，不断地为他奔走、说明、解释、呼吁，但是进入了司法程序，政府也管
不了，目前科龙被海信收购了。结果是用商业的方法管了一部分，工商联在道义上管了一部分，然后法律管了一
部分，使这个企业改换门庭，重新走上一条复活的道路。　

第三种办法是一些民间机构、工商联自己想出来的互助救援方法。工商联下边一些会员和领导曾经想过一个
办法：成立一个基金，专门来帮助那些濒危的民营企业。在德隆出事以后，工商联系统对这些商业救援有很多研
究和提议，但目前还未成功。但在“中城联盟”机构内部却有一些成功的尝试，联盟成员享有一种“救援机制”，
即当一个成员企业出现商业危机的时候，联盟启动它的基金、管理力量或其他成员的财务能力，把这个公司接管，
或者购买它的一部分资产，或者托管企业本身，然后把它恢复、发展，等该企业家回到企业的时候，再把这个公
司完整地交还给他。　

比如云南有一家企业，当年出现了危机，王石是这家公司的董事，他就派了一个经理人，管了3年，把这个


企业管得很好，赚了很多钱；在当事人恢复自由后，他把企业又还给当事人，这家公司现已成为云南最大的地产
企业。最近联盟成员内部的一家企业出现了问题，我们就签署了一个托管协议，托管他这个企业，然后实施救援、
抢救，保证对企业的员工负责，对财产负责，对社会的稳定负责。这样，即使当事人面临法律诉讼，面临其他的
困境，也由他本人去面对，而企业的资产、员工和业务却被保护起来，企业也能保证正常运营。当民营企业在困
难和死亡边界的时候，能有很好的救援机制来避免死亡，这既是社会和市场经济发展的必然，也是进步的象征。　

我看到，在国外，在完全市场竞争的环境下，这个问题本来不是问题。为什么呢？因为真正的商业机构、商
业竞争，完全可以用商业的办法来处理。假定说你一个人面对司法的诉讼，那么你的企业可能就被人买了，这就
是商业问题。卖了以后，将来有钱了，你再把它买回去。所以如果国内在并购资产管理、信托等方面越来越成熟，
实际上必将形成一种用商业手段来解决问题的救援机制。救援最终不是一个道德问题，也不是一个政治问题，而
只是一个商业问题—它也许是战略上的失误，也许是管理上的失误，也许是财务上的失误。最好的办法就是用商
业的方法来解决将要死的企业，把它救活。　

所以作为一个民营企业领导人，你每天都要有危机意识，要清楚地知道你快不行的时候谁会来救你。只有每
天不断把这个问题想好，才能够给自己的企业架设一个安全的未来通途。　

生命钻石　

我曾读到一个故事：美国一位母亲有两个孩子，其中小女儿特别可爱。有一天，8岁的小女儿给她讲了一个
故事，她说：“妈妈，我做了一个梦，我变成了一颗钻石，在手上不断发光，而且很漂亮。”不幸的是，一年后小
女儿得了一场病，10岁就离开了人间。母亲因此非常抑郁和痛苦，她总是想起女儿讲的这个梦，于是她就想：我
要把我的女儿变成钻石。她坚持不让火化，但后来没办法还是火化了。但是，她说火化了我也要想办法。之后她
就开始在互联网上找，居然找到了一个小公司，正在做一个实验，用人的骨灰做成“钻石”。于是她就找到了这家
公司，把女儿的故事讲给公司职员听。这个公司的员工被这位母亲的执著和爱心所感动，答应帮助她。结果他们
用了两年多的时间研发成功，用女儿的骨灰做成了两颗“钻石”，一颗挂在母亲的脖子上，让她永远跟她女儿在一
起；另外一颗放在她女儿的画像前面，让女儿挂着。　

这是一个非常感人的故事，叫《生命钻石》。这个故事让我联想到，一个民营企业即使死了，它也有价值，就
像这个女孩子，她的生命光芒会永远被铭记和发光。我们后来的人要像这位母亲一样，把这些死了的民营企业标
本和骨灰搜集起来，把它做成钻石，让它永恒闪烁，成为遗留给我们的珍贵财富。　

我们可以做的第一件事是，要让这个钻石能研制成功。改革开放已经快30年了，找到这些还健在或失败了的
民营企业家，让他们口述历史。一定要非常详细地口述。将这些民营企业的失败与成功的经验写成案例，拿到MBA
课堂上去研究，让后来的创业者学习借鉴。我去哈佛看到他们已经写了中国的几家企业的案例，但写的都是成功
的案例，我觉得还应该写几个中国民营企业失败的案例，用这些案例来推动不断深入的研究，让我们牢牢记住民
营企业发展过程当中一些健康的基因和失败的根源吧。　

第二件事是给这些企业的领导人撰写传记，这样加上口述历史，再加上案例，实际上我们对整个民营企业的
发展就有了一个非常清晰的脉络。最近已经有人注意这件事情，财经作家吴晓波写了一本书《大败局》，记载了中
国几个典型的失败的民营企业的历史。他还写了另外一本书，是关于民营企业的发展史，我看了一下，跨度较大，
由于时间很短，采取新闻记者的一些写法，在1991年、1992年这段将万通也写了进去。从写万通这部分来看，
我认为他写的东西还不够贴近历史过程的真实，我觉得他应该再组织更多的人，把这个工作继续下去，不要停顿，
为当代人写好当代史，把民营企业的成功和失败都记录下来。　


第三件事是应该在网络上建立一个民营企业的门户或博物馆，让大家很容易看，想了解民营企业所有的事情
都可以通过这个网上博物馆把它看清楚。这一系列工作都是对历史负责任，也是对中国民营企业发展的未来负责
任，把这些工作做完，就相当于那位母亲把她的孩子变成了钻石，挂在了脖子上。我希望能有很多人来做这样的
工作，如果有人愿意做这样的工作，我也愿意出力、出钱，最终使中国这一代的民营企业像一枚钻石，在中国的
历史上有一个璀璨的、发光的和永恒的位置。