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第98章

500强经营管理案例精粹-第98章

小说: 500强经营管理案例精粹 字数: 每页4000字

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我和大家一样都是伙计。这是宏碁建立互信基础的关键所在。
  举例而言,因为大家合伙经营公司,同仁疏忽造成损失,我不会责怪他〃输掉我的钱〃,因为输钱大家有份,只是我损失多一点而已。也就是说,当决策者存有〃你花我的钱〃或是〃我的钱,当然有权决定怎么花〃的想法时,组织的信任感就完全被破坏。事实上,我之所以不愿意以老板自居,也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板,就会希望部属看他的脸色办事。但如果大家不能对自己负责,成天看老板的脸色才有所行动,企业的发展方向很容易被误导,工作效率也会减低。我从来不喜欢同仁看我的脸色办事,如果真有人拿我当老板看,我一定不会欣赏他。
但归根究底,要让同仁能够自我负责,决策者必须先信任同仁,否则部属永远还是看脸色办事。这也就是宏碁将〃人性本善〃列为首要企业文化的意义所在。
                              施振荣谈宽容与分享
  客观地说,老板是掌握全局的人,任何事情由他来做,当然最有效率,特别是当公司发生状况时,为了立即有效解决问题,老板自然而然就会全权做主,久而久之,就陷入独断专行的窠臼当中。
  若要跳脱这样的窠臼,首先,老板必须养成容忍部属做事比自己差的耐心。如果老板不能忍受员工的无效率与错误,员工每每做到一半,老板就失去信心而接手亲为,员工永远不能独当一面,而授权管理也就成为空谈。
  其次,老板要能接纳部属和自己不同的做事方式。虽然员工做事方法有所不同,但结果的好坏却往往是见仁见智的。老板不仅该试着接受,更要学会去欣赏。
  其实,多数的老板都是聪明人,不会不明白这些道理,但何以许多企业发展到中大规模,甚至开始国际化了,仍旧难逃脱独裁管理的处境?
  因为人毕竟存在弱点与盲点。认真深究起来,隐藏在最深处,也是多数老板不愿承认的原因,其实就是个〃贪〃字。贪权、贪利固然是贪,贪效率、贪方便也是贪。因为贪,所以权力一把抓。
  在我个人的事业观当中,〃分享〃是一个相当重要的概念。想通这一点,与同仁分享成果时就不会觉得牺牲与损失。慢慢地,这些理念又让我们尝到甜头,得到回馈,更证明这种坚持是对的。现在,即使我们遭遇挑战,也不会对理念的本质产生怀疑,因为它们已经被证实是行得通的。
  有一回,我在电视上看到我太太接受采访,她提到这20年来我们两人的股权比例越来越低,但是股票的总数与总值却越来越多,〃以绝对值来看,将股权分享出去反而让我们获得更多。〃如此简单的道理,可能很多人都想不通。但我相信宏碁的每一位高层主管都是如此深信着。
分享,使我们收获更加丰盈。
                             施振荣谈授权与〃学费〃
  我常说的一句话是:〃宁可失去控制而**,不愿控制而赔钱。〃
  企业的存活,比人延续生命要困难许多,因为企业是由一群生命组成的,出错、失控的机率比单独一人大得多。仔细想想,一个人的成长必须接受许多教育,那么,企业所受的教育应该更多才对。实际上,企业领导人是否提供组织成员足够的教育呢?授权的过程中,老板一定要舍得为员工的成长付出学费。
  早期,宏碁曾发生过这么一个案例。当宏碁推出〃天龙中文电脑〃时,颇获外界好评,但业务却迟迟无法推展。一位新近业务员费了一番功夫才卖出一套,当他正为此高兴时,却发现客户原来是家专事诈骗的空壳公司,我们因此损失十几万元。
  事发后,主管并没有责怪他,反而说:〃这个情况还真有点怪,我们来看看哪里出了毛病。〃于是,他们逐一检视客户信用管理的步骤,发现他的确询问了客户银行帐号,也向银行进行了查对,唯一的疏漏是没有进一步查询往来时间。这是我们当时征信手续还没确实建立的部分。这件事产生了三个影响:第一,我们的信用管理制度更加完备;第二,由于上司的宽容,这位业务员更加努力工作,后来夺得年度业绩的第一名;第三,其他同仁亲眼所见,使〃人性本善〃的文化更具说服力。这些收获当然远远超过十几万元钱。
  其实,换个角度想,宏碁未来要面临那么多未知的挑战,如果不自己替自己付学费,谁来替我们付学费?又如何能突破瓶颈?我想,我大约是台湾付出学费最多的企业负责人。
  当公司**的时候,也就是有能力缴学费、从错误中学习的时候。世事往往如此,在处于顺境不需要别人帮助的时候,就不会想到要培养人才,而一旦发现必须求助别人,再去培养人才时,为时已晚。因此,为了在需要时有人可以依靠,就必须在不需要依靠别人的时候培养人才。
“危机就是商机”的故事
早有古人云:好事不出门,坏事传千里。在信息时代,坏事更可在瞬间便传遍全球。但你能在第一时间悟到并抓住其中的商机吗?
危机常在,而巧渡危机的智慧并不是每个企业和经营者都具有的。作为一个优秀的企业或企业家不但要善于应对危机,化险为夷;还要能在危机中寻求商机,趁“危”夺“机”。古今中外,把危机变成商机的事例亦不在少数。
(一)
南宋绍兴十年七月的一天,杭州城最繁华的街市失火,火势迅猛蔓延,数以万计的房屋商铺置于汪洋火海之中,顷刻之间化为废墟。
有一位裴姓富商,苦心经营了大半生的几间当铺和珠宝店,也恰在那条闹市中。火势越来越猛,他大半辈子的心血眼看将毁于一旦,但是他并没有让伙计和奴仆冲进火海,舍命抢救珠宝财物,而是不慌不忙地指挥他们迅速撤离,一副听天由命的神态,令众人大惑不解。
然后他不动声色地派人从长江沿岸平价购回大量木材、毛竹、砖瓦、石灰等建筑用材。当这些材料像小山一样堆起来的时候,他又归于沉寂,整天品茶饮酒,逍遥自在,好像失火压根儿与他毫无关系。
大火烧了数十日之后被扑灭了,但是曾经车水马龙的杭州,大半个城已是墙倒房塌一片狼籍。不几日朝廷颁旨:重建杭州城,凡经营销售建筑用材者一律免税。于是杭州城内一时大兴土木,建筑用材供不应求,价格陡涨。裴姓商人趁机抛售建材,获利巨大,其数额远远大于被火灾焚毁的财产。
这是一个久远的特例,然而蕴含其中的经营智慧却亘古不变。
(二)
1995年年初,日本发生了阪神大地震。这次大地震使该地区几乎陷于瘫痪。当时,国内大多数报刊都对此作了较为详细的报道,但一般人只是从中看看“热闹”而已,而北京有位叫金萍的人却从中“悟”出了商机:大阪的新日本制铁所已完全停产,至少半年才能恢复,而该巨型钢铁厂生产出的优质冷轧薄钢板(包括冷卷钢板)每年向我国出口至少50万吨,在我国钢板市场上甚受欢迎。他预感到这场大地震必然影响到日铁向我国出口钢材的份额,于是立即把这信息和以前掌握的有关数据资料,提供给江苏金坛市一家钢材销售公司。公司经理马上调集人力财力,吃进5千吨优质冷薄钢板,比其它公司抢先一大步。果不其然,一直冷清、频频降价的优质冷薄钢板因货源紧,每吨涨了100至400元,该公司一下子赚了近百万元!经理先生挺豪爽,到年底支付了金萍1万元人民币的信息费。
(三)
无独有偶,美国有位经营肉类食品老板,在报纸上看到这么一则毫不起眼的消息:墨西哥发生了类似瘟疫的流行病。他立即想到墨西哥瘟疫一旦流行起来,一定会传到美国来,而与墨西哥相邻的美国的两个州是美国肉食品的主要供应基地。如果发生瘟疫,肉类食品供应必然紧张,肉价定会飞涨。于是他先派人去墨西哥探得真情后,立即调集大量资金购买大批菜牛和肉猪饲养起来。过了不久,墨西哥的瘟疫果然传到了美国这两个州,市场肉价立即飞涨。时机成熟了,他趁机大量售出菜牛和肉猪,净赚数百万美元。
(四)
再如近期,中美撞机事件发生后,新闻媒体大量的专题报道,进一步引发了读者对军事类图书的热切关注。一些出版社和书社纷纷抓住这一商机,巧打军事牌。光明日报出版社很快推出《中美俄新型尖端武器》一书,因其含有美EP-03E侦察机和我歼-8‖飞机的图片和较为详细的装备性能介绍,为广大读者看好。海洋出版社《美国海上力量——由海到陆》、国防科技大学出版社的《世界海军武器装备》亦很畅销。一些书商大量订购军事图书而从中大享其利。
其实,世界上任何危机都蕴育着商机,且危机愈重商机愈大,这是一条颠扑不破的商业真经。目前世界上80%的成人疾病和50%的儿童死亡率都与饮用水的水质不良有关。此外,水危机越来越受到人们的重视,节水已不能再等待。今年3月22日,“国家节水标志”已正式揭牌。中国企业如能趁“危”夺“机”,就能在水市场上开出一条新路。
谁也不希望面对危机、遭遇危机,但灾难的降临是不可避免的。回避不足取,唯一的办法是像上述诸例中的“智”商者一样,想办法渡危机、捕商机。只有这样,我们的企业才能做强做大,达到永续经营。 □
保暖内衣大战告诉我们什么?
专访惠普(中国)公司战略规划总监高建华
    前一段时期;电视广告中最为抢眼的要数保暖内衣的广告了。此时人们已有预感;保暖内衣市场即将开始一场你死我活的明争暗斗。果不其然;没过多久《北京青年报》率先公布一个检测结果;指出某知名品牌的内衣夹层为塑料薄膜。这不仅使该品牌的产品销售一落千丈;而且顿时使整个保暖内衣市场也陷入销售疲软。这一事件的背后是否有商业策划的身影,我们暂且不谈,但不禁令人想起自90年代以来,几个行业都有过的类似情况,即先打广告战,再斗价格战,然后暗箱操作、互相拆台,最后整个行业垮掉。
    这里面有没有该让我们中国企业好好总结的地方?我们该如何开拓一个新市场?为此,我们特意专访了惠普(中国)公司战略规划总监高建华先生。
    关键是能否设置进入壁垒
    记者:从前几年的矿泉壶、VCD、纯净水到钙产品,再到现在的保暖内衣,大家似乎都有很多类似的发展过程。而且,后来者似乎并没有从其他行业那里吸取任何失败的教训,依然在犯着同样的错误。您觉得问题在哪里?又该如何解决呢?
    高建华:近年来我国企业竞争中,有一个突出的现象,就是重复建设和恶性竞争。其原因在于,大部分企业对如何开拓一个新市场缺乏战略规划,往往一见有利可图,就一哄而上。
    而国外市场领先企业通常是采取如下市场策略:
    首先,设计壁垒和障碍。通常一个国外企业,在把它的新产品推向市场之前,首先要想的问题是如何“过河拆桥”,即我怎么才能阻止别人来抢我的饭碗。这实际上是对市场竞争的互动性分析,而国内企业普遍对此比较忽视,往往只想到如何尽快吞噬市场。
    所以,我们在做新产品的上市分析时,一定要把握住三点:第一,市场有多大需求;第二,我有多大生产能力;第三,竞

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