每一种性格都能成功-第11章
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波罗现象”。阿波罗是古希腊罗马神话中的太阳神，他性格刚强、思维敏捷，十分聪明。“阿波罗现象’’意为由这些性格相似的人组成的团队。这些人最大的特点就是有主见．显得自己与众不同，比别人优越。但也正是主见惹的祸，大家都想当太阳，都想当主角，都想自己说了算．谁也不甘心当配角，当月亮，当星星。因此，虽然个体都很杰出，但这种团队组合却不堪一击，就像病毒我曾在硅谷做过一次小型调查，发现一流的公司在老板与员工之间、上司与下属之间，乃至公司的合伙人之间大都存在着性格、能力、学历、知识结构等方面的互补情况。这就像是转动的齿轮，只有凸凹相配才能咬合得紧密，否则两个凸轮就会彼此撞伤，而两个凹轮却因没有契合点而无法相容。有这样一则故事很能说明这个问题：三个性格坚韧刚强，有领导欲，且都精明能干的人分别担任了一家高新技术企业的董事长、总经理和常务副总经理的职位。一般人认为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但结果却令人大失所望。这家公司非但没有赢利，反而是连年亏损，主要原因就在于由这三个人组成的决策层难以协调配合。三人性格相近，都属个性张扬、咄咄逼人、猖狂傲慢的人，都善于决断，谁都想说了算，但又都说了不算，最后什么事也没干成，由于管理层内耗导致企业严重亏损。这家公司隶属于某一大型企业集团，总部发现这一情况后，马上召开紧急会议，决定敦请公司的总经理退股，改到别家公司去投资，同时也取消了他总经理的职位。有人猜测这家亏损的公司再经过这一番撤资务副总经理的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内使生产和销售总额达到原来的两倍，不但把几年来的亏损弥补过来，还连连创造出相当高的利润。而那位改投别家企业的总经理，自担任董事长后，充分发挥自己的性格优势，表现出卓越的经营才能，也缔造了不俗的业绩。这的确是一个颇值得研究的例子，也是值得我们每个人深思的经典案例。三个都是一流的经营人才，可是搭配在一起却惨遭失败，而把其中一个人调开，分成两部分，反而获得成功。这其中的关键或奥秘就在于人才的性格搭配和协调上。聪明的老板会不断鼓励不同性格、不同背景的员工之间协同共事，鼓励他们之间进行开放式的交流和沟通。并有意将那些具有不同性格和学科背景的人混杂在一起，目的是为了激发个体差异的存在。比如说在一群喋喋不休的人中间，混人一些不善言语的人；在一个死气沉沉，没有效率、没有活力的部门，选派一个性格活泼开朗、富有感染力、具有强烈进攻性和好胜心的主管。一个人只要他能容忍与自己性格相反的人，他就注二、谁是你的最佳搭档？
只有性格互补的人才能彼此欣赏，相得益彰、相辅相成。
应该说，每一种性格都有其缺陷和不足。例如，性格外向的人往往粗心大意，缺乏温柔；而性格内向的人又缺乏魄力和果断。而完善性格的最佳途径就是找一个可与自己性格形成互补的人做搭档。如勇猛、胆大、耿直、狂放的人应该与谨慎、沉静、韬略的人组合；性格固执、倔强的人应该与开朗、善辩的人组合；性格温柔、温顺的人应该与刚毅、勇敢的人组合。与跟自己性格互补的人合作不仅能产生心理上的吸引力，而且能够通过取长补短，促进自己的优势（提高互补性），减少自己的劣势（增进相似性）。当个人的优势被提升，劣势被抑制时，个体的性格才能使群体的命运呈良性发展，个体的思想才能成为群体的意志。这我曾考察过许多企业及其老板的性格，结果有两大
惊人的发现：第一点是一个公司的性格与其掌舵者的性格密不可分。如从英特尔式的速度上能感受到葛洛夫的偏执．从盖茨的伪天真面孔上能感受到微软的深深城府。第二点则是一个更有意思的现象，一般来说，老板周围都有几个得力干将，职务是总经理或副总经理。凡是得力干将和老板性格相似，臭味相投的，企业中问题都比较多；凡是性格互补的，企业都比较健康。在这之中，最重要的是董事长和总经理两人的性格是否互补。一个感性的老板在煽动，一个理性的总经理在执行；一个外向的老板在激励，一个内向的总经理在操作；一个董事长在思考，一个总经理在实践。这才是完美的配合，才是公司发展、成长、壮大的必备。这是因为如果董事长和总经理两个人性格互补，有配合，老板才有余地，才好“唱戏”，才便于管理。甲骨文公司老板埃里森与总经理赖恩之间的性格组合就是这样。拉里·埃里森作为全球第二大软件制造商成功的本色演员：脾气火爆、口无遮拦、雷厉风行，做事不择手段，素有“坏孩子”之称。这位在三十岁以前不名一文的孤独男人，仰仗着上帝的垂青与自我的奋斗，在二十多年后富可敌国，一度排名为世界首富。很多人在谈起拉里·埃里森时，都不忘提及埃里森是如何桀骜不驯、我行我素：他的女伴换了一个又一个；他总是夸夸其谈，攻击对手，吹捧自己；与任何人约会都必定迟到；他使许多公司的信息主管丢了饭碗，因为这些主管相信了他的承诺；他雇佣商业间谍去翻微软的垃圾桶，事发后他还调侃，说这是和老朋友盖茨之间的一个小玩笑；在耶鲁大学毕业典礼上的演讲，他大肆宣扬读书无用论，教唆还没毕业的学生马上办理辍学手续，结果被现场的保安拖出了讲台……埃里森属典型的张狂型技术狂人，气势凌人、个性张扬、妄自尊大，喜欢打嘴架。其公认的形象就是狂傲专横，对竞争对手毫不留情。无赖、小丑、流氓、自大狂，任何丑陋的名词似乎都是他的亲戚。1977年，埃里森孤注一掷，抵押了自己的住房，成立了甲骨文公司（0racIe）。甲骨文公司开始并不以做软件为生——埃里森对技术太鄙夷了，而是以提供管理出谋划策，如何早日赚钱——当时搞管理咨询的公司非常赚钱，埃里森也想试试自己的手气。但埃里森在管理咨询方面又知道多少呢？可谓一片空白。公司自然不会有太大的发展，平淡地熬过了两年，一无所获。埃里森为他的这种做法付出了代价。他逐渐认识到，搞管理咨询根本不是他的特长。埃里森于是果断地决定进行业务转型，从做管理咨询改做出售软件产品。埃里森这次成功地抓住了商机，他改写了sQL语言，使它能在各种计算机上运行，无论是大型计算机还是个人电脑。由此，甲骨文公司一炮走红，走上了生产销售数据库软件的道路。1990年，不可一世的埃里森和他的甲骨文公司终于碰上了麻烦：顾客对甲骨文公司产品的抱怨越来越多．股价也一跌再跌。在最糟糕的几个星期内，甲骨文股票的市值从37亿美元跌到了7亿美元。埃里森决定为甲骨文寻找一个新的“掌门人”，很快，比他年轻两岁的赖恩进入了他的视野。赖恩于1980年加入一家管理咨询公司，并在那里表现出了他的杰出经营管理才华，一直做到副总裁的位子。但他并没有就此满足，赖恩心中最大的梦想就是步开拓业务。可是赖恩一直没能如愿，始终只能是公司的第二号人物。1992年，埃里森找到了赖恩，许诺以每股1．52美元的价格给他30万股的甲骨文公司的股票期权，让他执掌甲骨文公司，以帮助甲骨文摆脱困境。这可是个巨大的诱惑，当时甲骨文公司的股票市值每股25美元！赖恩欣然前往，走马上任，代替埃里森出掌甲骨文，成为公司的第二号人物。作为第一号人物的埃里森，把公司的大小事情一股脑都交给赖恩，自己乐得清闲自在，整日在飞机和游艇上尽情潇洒。每隔两年，他才会在百无聊赖时跑去关心一下公司的发展情况，并指手画脚一番。董事会对此不但没有异议，还对他的这种知人善任、用人不疑的做法大加赞赏。埃里森自然也对这种既悠闲又受肯定的工作方式非常喜欢了。稳妥、谨慎的赖恩性格上和埃里森截然相反，他拥有卓越的管理能力，是一个循规蹈矩的职业经理人。赖恩走马上任之后，全身心致力于建设甲骨文公司与客户的长期良好关系，同时，加强了产品的售后服务。更为可贵的是，赖恩借助自己业务上的关系网和在金财务纠纷，使甲骨文公司最终成功地走出了困境。赖恩在甲骨文公司T作近8年，正是在这期间，甲骨文公司迅速成长为世界第二大软件公司。赖恩也因为在甲骨文公司的卓越表现，成为最炙手可热的职业经理人之一，是许多大公司梦寐以求的管理人选。诚然，对于许多老板来说，用和自己性格不同的人会感到很困难，是需要很大勇气的。他的想法不同于自己，整天要说服他，给他洗脑，多累呀！虽然很多时候，他是对的，但也让某些老板感觉不爽，甚至有些老板把意见不同上升到忠诚的高度上来看，认为非我想法，其心必异。尤其是老板层面的人多对自己充满着信心，认为自己是最棒的，自己的方法是最好的，自己的性格是最适合企业的。所以在用人时，难免看好和自己类似的人，性格类似，做事方式类似。这样老板感觉更安全。但任何一位老板，如果希望自己的事业做大、做强，就要突破自己，选择和自己性格互补的人作为搭档。下属和自己一样的话，下属的存在就失去了意义，只要一个人就可以了，为什么要有两个脑袋？用和自己性格相反但互补的人做下属，才是真正干事业的心虽然在工作中两个人经常有摩擦，经常有不同思维的撞击，但正是因为有这样的摩擦和撞击，才有了更新、更好的火花，对企业的成长也更有利。要做到和而不同，即在强调团队精神的要求下，还要有不同的声音，要找到可以经常给自己劝谏和不同的观点的人。这样的企业才能做大、做强。
4。根据性格找搭档（2）
4。根据性格找搭档（2）
为你的性格选择最佳组合
一个成功的人并不是一个性格没有缺陷的人，而在于他寻找到了一个没有缺陷的性格组合。每个人都有自己的性格，每一种性格都会与其他性格相遇和组合，然而，只有最佳的性格组合，才能发挥出各自的力量。我们如果把沙子、水泥和石头堆在一起，在没有水的情况下，这些东西是相互分隔的，它们只是混合物。但如果在这三样东西里加入水，搅拌成混凝土后，本质就会发生变化，它们之间就会实现充分的融合，坚不可摧。这也正是人力资源管理领域中最著名的定理之一：米格一25效应。这一定理所说的是，前苏联研制的米格一25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都十分落后，但因设计者充分考虑了其整体性能，因此jk剖t ^f畚乜古fI_Iz蹙 咕出 ^血芒山^舟—h=芒4卅JL业．．．色，成为当时世界一流的战斗机。因此，最佳整体不是最佳个体的集合，而是个体的最佳组合。合理的人才搭配可以使人才个体在总体协调下释放出最大的能量，从而产生出良好的组织效应。一个组织的效能，同然决定于各个人才的素质，但更有赖于人才整体结构的合理。结构的残缺会影响组织的运转；能力的多余或不协调会增加内耗。合理的人才结构，能够使人�
