竞争战略-第53章
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愿意进行交易会使公司赢得潜在的高于平均水平的利润。
4。待售公司很糟糕。事实证明，糟糕的公司会比真实预期价值分析得到
的结果更加大打折扣，可能因为看起来所有的询价者都在寻找着管理完善的
好公司。这样，糟糕公司的投标人数会更少，他们愿意支付的价格也会很低，
White Consolidated就是通过以低于帐面价值的价格收购糟糕公司或部门并
表面上使其盈利而成功地利用这一情况的公司。
5。卖方除最大限度地提高其价格外，还有一些其它目标。对询价人来讲
幸运的是，并非所有卖主都试图提高其出售企业的价格。由于公司售价常常
大大超过公司所有者（业主）所认为的获得财务利益的需要，所以卖方还常
认为其它事情具有价值。一般的例子如买方的名称及声望、卖方雇员将被怎
样对待、卖方的管理层是否能保留、以及若业主计划继续留下来，买方在企
业经营中会干预到什么程度等。出售某些部门的公司在某种程度上比出售整
个公司的业主或业主经营者更少具有这类非经济目标，尽管也可能有。
这一分析表明，询价者应寻找可能有非经济目标的公司并培养这些目
标。它也表明某些询价人会因他们向卖方讲述的故事而具有优势。例如，如
果他们能展示自己对过去收购企业的雇员和管理层的良好待遇，则他们会更
加赢得潜在卖方的信任。由于同样原因，颇具声望的大询价人也会具有优势，
因为业主想把他们毕生的工作（他们的公司）与蓝筹机构联系起来。
因为业主想把他们毕生的工作（他们的公司）与蓝筹机构联系起来。
在下列条件下，一个买主可以比其它买主出价高很多，并仍能获得高于
平均水平的回报。
1。买主具有提高卖方经营的独特能力。具有能够改善收购候选企业战略
地位的独特资产或能力的买主可以从收购中获取高于平均水平的回报。其它
投标者可能认为他们改善收购企业的可能性不大，便会在回报被消除之前放
弃投标。这种收购的著名例子是。。 Vlas1c的。。 Campbell和。。 ITE的。。 GDuld。
拥有改善收购候选企业经营的能力本质上并不够。这一能力必须是独特
的，因为如果不是，周围将会有其它企业看到同样的潜力。这些企业会持续
进行投标，直到价格抵消了从改善中得到的回报。
在这一方法上，收购进入与内部发展进入十分类似。两种情况都是买主
必须具有独特的能力以便在新行业中竞争。在收购的情况下，企业可以在为
候选企业进行投标过程中击败其它企业而同时仍获得高于平均水平的利润。
在内部发展的情况下，企业能够比其它企业更廉价地克服进入壁垒。
2。企业购入符合内部发展标准的产业。在内部进入的内容中介绍的关于
有利产业的许多观点同样可以在此应用。例如，如果询价人能利用收购作为
改善产业结构或利用传统思路的基地，或者能利用现有企业对战略变革缓慢
无效的反应，则在产业中得到高于平均水平回报的可能性便很大。
3。收购会对买主在现有业务中的地位有独一无二的帮助。如果收购能力
提高买主在其现有企业中的地位有所帮助，那么收购利润便不会在投标中被
消除。这一逻辑作为收购动机的好例子是。。 R。J。Reynolds公司近期对。。 DelMonte公司的收购。Reynolds公司有一系列食品品牌（Hawaiian Punch； ChunKing，Vermont Maid，及其它），但它们多数都未能取得显著的市场渗透。
收购。。 Del Monte将会提供一个与食品中间商有更多联系的分销网络，及进入
Reynolds公司现有品牌没叫响的国际市场的入口。因此，即使。。 Del Monte公
司只获取平均利润，它对。。 Reynolds公司食品战略其余部分的有利影响将意味
着该交易具有的高于平均水平的回报。
不理智的投标者们
在为候选企业进行投标时，非常重要的是考察其它投标人的动机和处
境。虽然一旦高于平均水平的收益被消除，投标一般会结束，但意识到一点
很重要，即有一些投标竞争对手会在从企业角度看回报被消除以后仍长期坚
持。发生这种情况的一些原因如下：
·投标者看到了改进收购目标的独特方法；
·收购会帮助投标者的现有业务；
·投标者有除了利润最大化以外的其它目的和动机——或许把增长作为
主要目的，投标人看到了一揽子财务收入的可能性，或许由于其管理
层的个人习惯，投标者需要一个收购目标类型的企业。
在这类情况下，重要的是不要把投标人提高价格的意愿作为收购价值的
指南。对投标者保留价格诸因素的仔细分析很有必要。
连续进入
连续进入
这样的连续进入战略会降低克服进入战略集团的移动壁垒所需的总成
本，这是其最终目标，也可以降低风险。通过进入初级集团来积累知识和在
产业中的品牌知名度，成本可以被降低，然后这些知识和品牌知名度便可免
费用于向最终目标集团的移动。这种方式中，管理才能以更易计量的方法得
到开发。现有企业对进入的反应也会被这种连续战略所调和。
由于企业可以分解风险，所以连续战略常常会降低进入风险。如果它在
最初进入中失败了，企业可以省去继续深入的成本；如果它要马上进入最终
目标集团，它就必须要把它所有的筹码摆在桌面上。连续进入还允许企业为
进行连续的地位转移积累资金，而若立即需要全部资金的话，企业可能不得
不支付高昂的价格。此外，企业可对进入某一战略集团的第一步进行选择，
在这一集团中，克服移动壁垒需要相对可逆的投资（工厂设施可以出售）。
例如，企业可能最初进入私有品牌生产。只有当这一步成功时，企业才试图
进入一个为克服移动壁垒需要在广告、研究和开发，或其它不可回收领域进
行大量投资的战略集团。
对连续进入的分析可反过来为产业现有企业提供暗示。如果存在特定的
安全连续进入战略，那么对移动壁垒投资以关闭这一战略的大门将会明显有
益。
附录。。 A竞争对手分析中的组合技巧
附录。。 A竞争对手分析中的组合技巧
现已有许多关于最常用业务组合分析技巧的书面介绍，这里不再对其机
制作展开讨论。①我们要讨论的重点是简述两个最常用技巧——波士顿咨询集
团（13CG）赞同的增长/份额矩阵及
GE公司和
Mckinsey公司赞同的公司地位
/产业吸引力屏幕——的关键要素，及其在竞争对手分析中的使用。
憎长/份额矩阵（The Growth/Share Matrix）
增长/份额矩阵基于用产业增长和相对市场份额
②代表：（1）公司业务单
位在其产业中的竞争地位；（2）运营这个业务单位所要求的净现金流结果。
这个程式反应了这样一个基础假设，即经验曲线（第一章已讨论过）正在起
作用和具有最大相对市场份额的公司将是成本最低的生产者。
这些前提导致了如图
A—1所示业务组合图，在这个图中可以绘出一个公
司的各个业务单位。虽然增长停止点和相对市场份额是任意的，但通常把增
长/份额组合图分成四个象限。主要思想是位于每个象限中的业务单位处于根
本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如
何寻求建立其总体业务组合。
·摇钱树类（现金奶牛）：在低增长的市场上具有相对高份额的业务将
产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。
·狗类：在低增长的市场上具有相对低份额的业务将经常是中等的现金
使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
·明星类：在高增长的市场上具有相对高份额的业务通常将需要大量的
现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有
可能处在现金平衡状态。
·问题类（有时叫野猫类）：在迅速增长的市场上具有相对低份额的业
务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。并由于它们较差的竞争地位，
是较弱的现金发生器。
根据增长/份额组合的逻辑，摇钱树变成了公司其他业务发展的筹资家。
理想的状况是摇钱树被用来把问题类转变成明星类。由于这样做需要很大量
资金以赶上迅速的增长，以及需要建立市场份额，因此把哪个问题类变成明
垦类的决策就成为关键的战略决策。一旦成为明星类，随着市场增长放慢，
某项业务最终会变成一棵摇钱树。没有被选择进行投资的问题类应该加以收
获（用其产生现金），直到它们变成狗类。狗类应该被收获或从组合中去除。
①关于这些技巧的展开讨论参见
Abell and Hammond （1979），第
4、5章；Day （1977）；Sdlier and Weinhold（1979），第
4章。
②相对市场分额是相对于产业中最大竞争对手的市场分额，该企业所拥有的市场分额。
按照。。 BCG的观点，企业应该管理好业务组合，以得到这一期望结果，并使业
务组合处于现金平衡。
按照。。 BCG的观点，企业应该管理好业务组合，以得到这一期望结果，并使业
务组合处于现金平衡。
业务组合模型的应用依赖于一些条件，某些最重要的条件概括如下：
·市场被恰当定义，以解释重要的共享经验及与其它市场的其它互相依
赖情况。这经常是一个需要大量分析的微妙问题。
·市场增长是所需现金投资的可靠代表。然而，利润（和现金流）取决
于许多其他条件。
·产业结构（第一章）和产业内部结构（第七章）表明相对市场份额是
竞争地位和相对成本的合适代表，这经常是不可靠的。
用于竞争对手分析
鉴于这些条件，增长/份额矩阵本身在决定一项特定业务的战略上并不是十
分有用。本书中的大量这类分析，对确定一个业务单位的竞争地位，并把这
种竞争地位转变成一种具体战略是必要的。③一旦完成了这种完整的分析，业
务组合图本身增加的价值就低了。然而，当与第三章介绍的其他种类分析相
结合时，增长/份额矩阵能够成为竞争者分析的一个组成部分。企业可以尽其
所能绘出它的每一个重要竞争对手的公司组合，最好在几个时间点上。企业
与之进行竞争的业务单位的组合位置，可以为第三章提出的一些问题和竞争
对手母公司期望其达到的目标，以及其对各种类型战略行功的易受攻击性给
予一些提示。例如，一项被收获的业务，其市场份额可能是易受攻击的。竞
争对手不同时期业务组合的比较，能更清楚地辨以竞争对手某一业务单位相
对公司中其他业务单位的位置转变，并能提供关于竞争对手所受战略命令的
进一步线索。如果竞争对手因在计划中使用增长/份额业务组合方法而知名，
则组合分析的预见力就更大了。然而，即使一个竞争者没有正式使用这种技
巧，需要广泛配置各种资源的逻辑，可能意味着业务组合提供了有用的线索。
公司地位/产业吸引力屏幕
（The pany Posi
