竞争战略-第38章
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重要。Crown Cork公司和。。 Seal公司采用这种方法成功地产行了巨大转变，
遇到麻烦的。。 Texfi公司在纺织业中正在试图实行这种方法，。。 ⑦BergerK1ng公
司正在运用它对付麦当劳公司。。。
⑦《商业周刊》，1977年
8月
15 日。
产业转化与总经理
产业转化与总经理
企业气氛可能出现总经理并不希望的极大变化。他或她不能够对雇员提
供很多提升或机会，必须通过细微和正式系统越来越严格地评价工作绩效，
过去的非正式化和私人友情在这种环境中很难继续存在，随着对组织的主要
要求的转变，对总经理的技能要求也发生了变化。严格成本控制，跨功能协
作，市场营销等等与在一个迅速增长产业中建立组织所要求的可能是非常不
同的技能。这些新技能包括战略和管理两方面，调整的困难是双重的。⑧最后，
总经理在过去经历的作为先驱和激动的感觉不复存在，代之而来的是坚持和
生存的压力与日俱增。某种不适也经常在此时出现。
向成熟转化对一个总经理经常是一个困难时期，对于那些经历过创业的
企业家（但又不仅限于他们）来说尤其如此。某些不幸但又常见的结果如下：
·拒绝转化：总经理未能辨识和接受需要的变化或缺乏需要的技能。结
果，经验的战略和组织形式顽强地维持下去。这种僵化不仅在转化时
期，而且在企业面临其它不利局面时，都是对战略困难常见的反应。⑨
·放弃积极的管理：认识到企业中新生活方式不再令人满意，或他（她）
的管理技能不适于新情况，总经理便失职地放松控制。
产业转化对于总经理的影响不仅对于总经理本人，而且对于多角化企业
的管理，都是一种重要信息。在一个成熟产业中，衡量部门经理的标准通常
需要改变，这正如总经理的技能和目标应当改变一佯。由于某种原因，当一
个部门进入成熟，经理轮换是一种适当方法，在多角化企业中有一种倾向，
即对部门经理采用同一个标准，而不考虑他们面临的基本不同的战略情况，
并希望某一环境下有能力的经理也可以在其它环境下实行良好管理。注意向
成熟转化的管理含义是避免这些困难的一种方法。
⑧在从企业家管理向专家管理的经典式转化过程中，总经理所需的技能调整很大程度上仅与组织和行政问
题有关。
⑨见
POrierl976年著作。
第十二章在衰退产业中的竞争战略
第十二章在衰退产业中的竞争战略
①因此，这种不景气不能诉诸于是由于经济周期或者一些短
期例外事件，如工人罢工或原材料短缺等，而是描绘了必须制定终局战略的
真实情景。一般来说，总是有一些产业处于衰退状况，但随着世界经济的慢
速增长，成本快速增加而引起的产品更新换代以及在某些领域如电子、计算
机和化学中持续不断的技术更新，这种困难的结构性环境可能已经变得更为
普遍了。
虽然衰退产业作为产品生命周期中的下降阶段被误以为早为世人熟知，
但迄今还未被仔细研究过。在产品生命周期模型中，下降阶段的特点是：市
场销售量降低、产品类型减少、研究和开发以及广告费用降低和竞争者减少。
广这个阶段里，一个被普遍接受的战略是“收割”战略，即取消投资并从该
业务领域中最大限度地产生现金，随后以蜕资告终。现个为制定计划普遍采
用的产品组合模型，对衰退产业有同样的建议：不要在增长缓慢或负增长的、
不利的市场投资，而应从中抽取现金。
对衰退产业的一个广泛深入的研究说明，在不景气阶段，竞争的性质以
及企儿为对付这种不景气而采用的可能的战略选择是非常复杂的。为应付这
种不景气状况，不同产业有明显不同的竞争方式。一些产业从容度日，而另
一些产业以苦苦争斗、慢性生产能力过剩和沉重的经营亏损为特点。成功战
略有各种各样，一些企业采用对衰退产业大量再投资使其业务领域变为更好
的摇钱树的战略。另外一些企业则避免损失的方法是在这仲不景气被普遍确
认之前采用退出、不参与“收割”的战略，由它们的竞争对手来承担损失。
这一章将把第一篇中分析工具应用到衰退产业的某一特定环境中。在这
一环境中，衰退本身已经超出了产业守成者的控制能力。②我首先阐述在衰退
阶段决定竞争性质的结构性条件以及产业对那些驻留下来的企业的有利之
处。其次，将较详尽地辨识在下降阶段企业可用的基本战略选择（终局战略）
的变通方案。最后，总结选择战略的一些原则。
① KathrynRudieHarrigan为这一章做了大量工作，她在哈佛是我的学生，现在是达拉斯德州大学商学副教
授。
②有时衰退局面可能由于创新、降低成本和其它环境变化等原因而逆转。第八章已经讨论过一些延缓衰退
的方法；这一章我们的重点是这样一些产业，可能的补救措施都不能奏效，因此战略问题是如何对付衰退。
衰退阶段竞争的结构性决定因素
衰退阶段竞争的结构性决定因素
需求状况
在下降阶段，需求下降的过程以及剩余细分市场的特性对竞争有着主要
的影响。
不确定性
竞争者（无论是理性地还是非理性地）观察到的需求量是否将继续减少
的不确定程度是它影响终局竞争的最重要因素之一。如果企业相信需求可以
口升或平稳，它们可能将试图固守其现有的位置并驻留在此产业中。他们无
视销售量降低而试图保持现有位置所做的努力有很可能导致一场痛苦的战
斗。这种状况已经在人造纤维产业中发生，在该产业中存在着持续的而且可
能会被证实的期望，即在汽车轮胎帘芯市场上，人造纤维败于尼龙和钢材，
以及在纺织市场，败于其它纤维制品的情况或许能有所改观。另一方面，如
果所有企业都确信需求将继续下降，企业从市场撤出的过程将会以适当形式
加快。以乙炔产业为例：在化学过程中天然气惊人的高成本将使乙烯成为一
种低成本的替代品，趋势很快就变得十分明显。在这种情况下，效益低的企
业应该尽早制定撤出战略。
不同的企业对未来需求的认识不同。一些企业可能预计需求有可能回升
而继续坚持下去；而且在衰退产业的历史中有一些证据，企业在产业中的位
置和它的退出壁垒影响它对产业需求下降可能性的认识。企业越强大或退出
壁垒越高，对前景越乐观。
衰退的速度和形式
这种衰退速度越慢，越容易被企业现有地位分析中的短期因素所掩饰，
对未来衰退的不确定性越大。不确定性极大地增加了这一阶段的不稳定。另
一方面，如果需求急剧下降，企业很难证明乐观预测的合理性。另外，销售
量大幅度下降使整个工厂倒闭或整个部门被取消的可能性更大，这样可以很
快调整个产业的生产能力。需求平稳下降也可引起不确定性。如果像在人造
纤维和醋酸人造纤维产业中一样销售量固有地就不稳定，区分销售的下降趋
势与阶段性的波动就很困难。
在一定程度上，衰退的速度是企业决定减少生产能力所采取的方式的函
数。在那些产品对客户非常重要的产业中，如果一两个主要生产厂家决定退
出市场或缩小生产能力，需求可能急剧下降。客户为能否继续买到这种关键
产品而担忧，因而他们倾向于更快地转向使用替代品。所以，早期宣布退出
的那些企业会严重地影响衰退速度。当衰退由于销售量缩减使成本（可能还
有价格）上升而持续的时候，速度也有一种加快的趋势。
剩余需求的购买力结构
当需求下降时，剩余需求购买力的性质对于决定剩余竞争者的盈利性起
主要作用。像第一章概述的那样，在一个完整的结构分析的基础上，这种性
质可以或多或少地为竞争者的获利能力提供有利的前景。例如，在雪茄烟产
业里，一个主要的剩余需求是高价位细分市场。这部分需求不受替代品的影
响，拥有对价格不敏感的客户，而且这部分需求易于接受高档次的歧异产品。
即使是在产业衰退时期，那些能够在这一细分市场中保持地位的企业仍能获
得高于平均水平的利润，因为它们在竞争中捍卫了自己的地位。在皮革制品
产业中，室内装饰用皮是一个幸存的需求部分，技术更新与产品歧异对它有
相同作用。另一方面，在乙炔产业中，乙炔尚未被乙烯所替代的那部分市场
还是受到了其它替代产品的危胁。在这部分市场上，由于乙炔的固定生产成
本很高，所以它是一个价格竞争的日用产品。因此，剩余购买力的利润潜力
不容乐观。
质可以或多或少地为竞争者的获利能力提供有利的前景。例如，在雪茄烟产
业里，一个主要的剩余需求是高价位细分市场。这部分需求不受替代品的影
响，拥有对价格不敏感的客户，而且这部分需求易于接受高档次的歧异产品。
即使是在产业衰退时期，那些能够在这一细分市场中保持地位的企业仍能获
得高于平均水平的利润，因为它们在竞争中捍卫了自己的地位。在皮革制品
产业中，室内装饰用皮是一个幸存的需求部分，技术更新与产品歧异对它有
相同作用。另一方面，在乙炔产业中，乙炔尚未被乙烯所替代的那部分市场
还是受到了其它替代产品的危胁。在这部分市场上，由于乙炔的固定生产成
本很高，所以它是一个价格竞争的日用产品。因此，剩余购买力的利润潜力
不容乐观。
产业需求下降有多种不同的原因，在衰退阶段，它们对竞争有不同的含
义，这些原因有：
技术替代。衰退的一个原因是技术革新创造了替代产品（如电子计算器
取代了计算尺），或者通过显著的成本与质量的变化而生产了替代产品（如
人造皮革），日益增加的替代产品通常降低利润，同时也降低销售量，因此，
这个原因能够危胁产业利润。如果在此产业中，部分需求不接受或者抵制替
代品，并且具有像前述意义上有利的特性，对于利润的负作用即可得到缓和。
对于未来需求，替代品可能带来不确定性，这取决于不同产业。
人口。另一个衰退的原因是购买这种产品的客户群规模减小。在产业的
各环节中，在下游产业里，人口减少引起需求下降。作为一种衰退原因，人
口并不与替代品的竞争压力同时出现。因此，如果生产能力有秩序地撤出受
人口下降影响的产业，剩余企业仍可像那些在衰退以前撤出的企业一样获
利。总之，人口变化经常带有很大的不确定性，正如我们已经讨论的那样，
在衰退阶段。对于竞争而言它是不稳定的。
需求的变化。由于社会或其它原因改变了买主的需要或爱好，对某种产
品的需求可能下降。例如，雪茄的消费下降很大程度上是由于雪茄的社会认
可正在急剧下降。类似于人口因素，需求的变化对于剩余销售并不一定导致
替代品压力增加。然而，需求的变化也能具有很大不确定性，就像对雪茄的
需求一样，这种不确定性使许多企业继续预测需求的恢复。在衰�
