竞争战略-第2章
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要，而且在公司财务、市场营销、证券分析、以及企业的其它许多领域也很
重要。我希望本书能对不同职能部门和不同组织层面的实践者都能提供有益
的见解。
我同样期望本书能对制定有关竞争的健全的公共政策有所贡献。《竞争
战略》指明了一个公司如何能更有效地竞争以便加强其在市场上的地位。任
何这样的战略必须符合依据道德标准和通过公共政策建立起来的为社会普遍
接受的竞争行为规则而竞争。行为规范也只有在正确预见到企业如何对竞争
威胁和机会做出战略反应的情况下才能发挥其预期效果。
我在写作本书过程中得到许多支持和帮助。哈佛商学院为这项研究提供
了独一无二的环境，劳伦斯·法瑞克（Lawren CeFouraK…er）院长和约翰·麦
克阿瑟（John Mcarthur）院长提出了宝贵的意见，同时也提供了有力的支持。
而且最重要的是，他们从一开始便给予我很大的鼓励。除了通用电器基金的
财务支持外，学院研究部也为这项研究提供了许多资金上的支持。研究部主
任理查德。罗杉博姆（Richard Rosenb1oom）不仅是一个有耐心的资助人，
而且提出了有价值的建议和意见。
没有一批富有才干而又敬业的研究助手的努力，这项研究也不可能进
行。他们在过去五年中协助我一同进行产业研究和案例准备工作。杰茜·鲍
诺伊夫（Jessie Bourneuf）、斯蒂文·罗夫（stevenJ·Roih）、玛格莉特·劳
伦斯（Margart Lawrence），以及尼尔·巴德坎卡（Neal Bhadkamkar）——
所有这些哈佛的。。 MBA们——每个人都花了至少一年的时间同我一起进行研
究。
我还从我的许多从事竞争战略研究的博士生的工作中获益匪浅。凯斯
瑞·海瑞根（Kathryn Harrigan）的关于衰退产业的研究成果成为第十二章
的主于内容。约瑟夫。德克鲁茨（Joseph D，Cruz）、尼廷·迈塔（Nitin Mehta）、
彼得·派茨（Peter Patch）以及乔治·易朴（GeOrgeYip）的工作成果同样为
本书的许多重要内容增色不少。
彼得·派茨（Peter Patch）以及乔治·易朴（GeOrgeYip）的工作成果同样为
本书的许多重要内容增色不少。
我同样要感谢艾米莉·福都（Emi1y Feudo）以及赛拉·拜瑞（Shei1aBarry），他们在我从事这一研究过程中管理着原稿的录入装订等工作，从而
使我可以心无旁骛，干劲倍增。最后，我要感谢我的“产业和竞争分析”、
“企业政策和产业分析实地研究”等课程的学生们，感谢他们在初步检验本
书的概念过程中所做的耐心配合，更要感谢他们勤子思考并以各种方式帮我
理清思路的那份热情。
译者序
译者序
作为一门科学，中国的管理研究还远未成熟，借鉴西方的某些经典性成
果是很自然的事。但是，从管理学科的性质上看，可以说多少介于自然与人
文两类学科之间，这就使术语体系带有较强的社会文化特征而给翻译者带来
了困难。在一定程度上，翻译过程不得不带有创造色彩，因为在中国现有的
管理语汇中确实找不到能够百分之百地与英文原词（这些词中许多也是近年
的创造或至少是老词汇被逐渐赋予新的意义）相对应的词汇，这就要求译者
在一定范围内做出选择。在许多情况下，选择的范围很宽广。可惜的是，由
于近年来香港、台湾以及大陆汉语在管理词汇上各行其是，而大陆不同行业
也往往使用不同的汉语词汇来译解同一英文词，这就使得译者不得不在多种
可能中做出权衡。应声明的是，译者无意以为本书所选择的译法就是最好的，
事实上，往往是迫不得已而求其次的结果。看来，要使汉语的管理词汇取得
基本的统一需要一个相当长的过程。还应该说明的一个典型情况是、作为竞
争战略，当然会涉及企业行为的一切主要方面，例如市场营销、生产管理、
会计、财务、人力资源等等，因而每一专门领域非常专门化的术语自然会或
多或少地出现在不同章节中。为了增强本书的可读性（这也是波特的本意），
译者试图使用最一般的通用语汇来冲淡某些场合下非常专门化的术语所带来
的海涩。总的来说，译者竭尽全力试图避免因翻译不妥而把波特光彩夺目的
思想搞得黯然失色或带来形象上的扭曲。
译者在翻译过程中得到所指导的研究生的支持。他们是方元（MBA学生，
负责《竞争战略》的第一至十章，第十四至十六章及附录），倪凡（硕士研
究生，负责《竞争战略》的第十一至十三章）。孙、爱军（硕士研究生，负
责《竞争优势》第一至四章），孙雪（硕士研究生，负责《竞争优势》第五
至八章、第十二至十五章）以及雷燕（MBA学生，负责《竞争优势》第九至
十一章）。他们不仅翻译了初稿，还参与了名词甄订和校对。没有他们的帮
助这一工作是不可能完成的。
在此，译者谨向一切支持过翻译工作的同事、同行们表示感谢。
译者
一九九六年十二月于清华园
竟争战略
第一篇一般分析技巧
第一篇一般分析技巧
第三、四、五章探讨竞争战略形成的另一项重要内容：竞争对手分析。第三章介绍
分析竞争对手的基本方法，它有助于人们确认竞争对手的可能行动及他们的反击能力，第
三章提出的具体问题帮助分析家们对某一特定的竞争对手进行评估。第四章阐述公司的行
为将如何发出各种类型的市场信号，这些信号可以充实对竞争对手的分析，并且可以当作
采取战略行动的依据。第五章为采取竞争行动，影响竞争行动及对竞争行动作出反击等方
面提供初步基础。第六章详述在制定针对买方和供方的战略时所涉及的结构分析概念。
第一篇的最后两章将产业及竞争对手的分析结合考虑。第七章揭示了如何分析产业
内部竞争的性质，在分析中应用了战略集团的概念以及移动壁垒原理，这种移动壁垒限制
了战略定位的转换。第八章通过检查预测产业演变过程的方法及某些产业演变对竞争战略
带来的影响，对一般分析技巧的讨论加以总结。
第一章产业结构分析
第一章产业结构分析
一个产业内部竞争激烈，这既不是偶然的巧合，也不能归咎于“坏运气”。
相反，产业内部的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者
的行为范围。一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图。。 1—1所示。这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。这里利润潜
力是以长期投资回报来衡量的，不是所有的产业都有相同的潜力。最终利润
潜力会随着这种合力的变化而发生根本性变化；这些作用力随产业不同而强
度不同。在那些作用力强度大的产业，如轮胎、造纸、钢铁等，没有一个公
司能赚取超常收益。而在那些强度相对和缓的产业，如油田设备及服务设施，
化妆品及卫生用品，获取高收益是不足为奇的。
图。。 1—1 驱动产业竞争的力量
本章涉及到如何识别产业主要结构特征，这些特征决定了竞争作用力的
强弱，进而决定了产业的利润率。一个企业的竞争战略目标在于使公司在产
业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿
来影响这五种竞争作用力。由于五种竞争作用力的合力对于所有竞争者都是
显而易见的，因此，战略制定的关键就是要深入到表面现象之后分析竞争压
力的来源。对于表象之后的压力来源的认识可使公司的关键强项与弱项突出
地显露出来，使公司生机盎然地在其产业中定位，使战略变革可能产生最大
回报的领域清晰化，并且使产业发展趋势中最具有机遇和危险的领域显露出
来。尽管我们在此的讨论主要针对某一个别产业的战略，但对这些压力来源
的理解也将被证明对于考虑多角化经营的领域同样是有所帮助的。结构分析
是确立竞争战略的基石，同时是本书大部分概念形成的基础。虽然我们在此
得出的结构分析原理既可应用于产品型企业也同样可用于服务型企业。为避
免不必要的重复，我们用”产品”一同而不是“产品或服务”来代表一个产
业的产出品。尽管各国的制度背景可能不同，结构分析仍可用于考察任何一
个国家或一个国际化市场的竞争问题。①。。
①第十三章讨论一些在全球产业竞争的特定含义。
决定竞争强度的结构因素
决定竞争强度的结构因素
产业竞争不断将投资资本收益率压低到竞争平衡保底收益水平，或者说
这是在经济学家所谓“完全竞争”的产业中所能获取的收益。这种竞争平衡
保底的或“自由市场”的收益都可以用政府长期债券的收益加上对投资损失
风险的补偿来估算。投资者们无法长期接受比此更低的收益，因为他们可以
选择其它产业投资，收益经常低于这一水平的公司将最终被排挤出去。高于
自由市场调节收益的收益率的存在将刺激对一个产业的资本输入。这种资本
的流入既可以通过新竞争对手的加入也可以通过原有竞争者追加投资而产
生。一个产业中竞争作用力的强弱决定这种投资涌入的程度，并且使收益保
持在自由市场收益水平，也因此限制了公司保持高于平均收益的能力。
五种竞争作用力（petitive force）——进入威胁、替代威胁、买方
侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争——反映出的事实是：一个
产业的竞争大大超越了现有参与者的范围。顾客、供应商、替代品、潜在的
进入者均为该产业的“竞争对手”，并且依具体情况会或多或少地显露出其
重要性。这种广义的竞争可称为“拓展竞争”（extended rivalry）。
这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或
几种作用力占据着统治地位并且从战略形成的观点来看起着关键性作用。例
如，假设一个公司不受潜在的进入者威胁并处于很强的市场地位，如果它面
临一个先进的、低成本的替代品，该公司仍将只能获得低收益。即便没有替
代品出现也不存在进入者威胁，现有竞争者们的激烈竞争也将限制潜在收
益。竞争强度的一个极端情况就是经济学家们所谓的完全竞争产业。对于这
种产业，众多的公司及其产品十分相似，出入产业是自由的，现有的竞争者
对供方及买方均无侃价能力，竞争不受任何钳制。
当然，各产业在形成竞争时，会有不同的作用力占据显耀地位。对于远
洋油轮业，关键压力或许来自买主（主要的石油公司）；而对于轮胎业，关
键压力来自强有力的原始设备买主以及坚韧的竞争对手。对于钢铁业来说，
主要竞争压力来自国外的竞争对手以及替代材料。
由竞争作用力强弱因素表现出来的产业深层结构应当区别于许多短期影
响因素，这些因素只对竞争和利润率有短暂的影响。例如，在经营周期内经
济条件的波动会影响很多产业内的几乎所有公司的短期利润，诸如：物资短
缺、罢工、需求猛涨等等。虽然这些
