竞争战略-第19章
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寻找新的卖主或新的品牌所需代价太大，因此，只得维持现有卖主。例如，
在偏远地区的客户就可能面临这方面困难。
他们缺乏可靠的后向整合的威慑力量。在后向整合中处境不佳的客户将
失去十分重要的侃价杠杆。同是购买某种产品的客户，具有的这方面能力的
情况却往往大不相同。在众多的硫酸客户中，只有那些大厂家，如化肥厂或
石油公司才处于有利地位。其它硫酸购买者的侃价实力大为逊色。决定某个
客户后向整合的可行因素将在第十四章“纵向整合的战略分析”中讨论。
他们转换卖主时的固定成本较高。某些客户由于处境所致，面临的转换
成本特别高。例如，他们自己产品的规格受限制于某供应厂家的规格或在学
习使用某供方设备方面投资很大。
转换成本的主要来源如下：
转换成本的主要来源如下：
为适应新的供方产品而进行产品修改的成本；
·试用与证明新的供方产品的可替代性的成本；
·重新培训雇员的投资；
·使用新的供方产品所必须的新辅助设备（如工具、试用设备等）的投
资；
·建立新的后勤系统的成本；
·断绝关系的心理障碍。
上述任何一种成本对具体客户都会有高低不同的区别。
转换成本也呵使卖主苦恼，他们可能不得不负担转换客户的固定成本。
卖主面临的转换成本就是客户的侃价实力所在。
客户的价格敏感性
各客户在使用侃价实力压低卖主利润的倾向上有很大差别。根本对价格
不敏感、或愿以价格换取产品表现特性的客户一般是好客户。再次重申，决
定特定客户价格敏感性的条件与决定整个客户群价格敏感性的条件一样，只
是需作一些扩展，如第一章所介绍的那样。
对价格不敏感的客户有如下几类：
产品成本只占客户产品成本或购买预算的很小部分。如果产品相对属于
低成本项，则客户侃价所得就不太明显。注意这里所说的成本指每期总产品
成本，而不是单位成本。单位成本可以很低，但所购数量较大时，这种成本
也会显得十分重要。无论消费者还是购买代理商都一样把注意力放在高成本
项上。在工业品客户中，高级的专业性采购代理商以及公司主管人员购买高
成本项产品，而低级的，一般的采购代理商购买低成本项产品。对于消费品
客户，低成本产品未必能弥补采购及挑选产品的高成本。因此，便利成为购
买中的一个主要动机，因而购买是以不甚“客观”的标准为基础的。
产品报废的损失比产品成本高。如果报废的或不能满足期望的产品会使
客户付出相当损失，则该客户对价格将不甚敏感。该客户将会非常关心质量
问题，宁愿为此付出代价并保持原有靠得住的产品。这方面的典型例于是电
子产品产业。同样作为电子控制器的购买者，把它用于生产设备的客户对价
格的敏感程度低于把它用作日常使用的客户。控制器的报废能使一台非常昂
贵的生产设备和许多工人闲置，如果不是使整个生产线陷于停顿的话。准备
将产品用于相互联带的系统中的客户也意味着可能有特别高的报废代价，因
为该产品的报废可能导致整个系统的停顿。
产品（或服务）的有效性可节省费用或带来经营的改善。换句话说，如
果良好的产品或服务可节省客户的时间和资金，或提高客户的经营业绩，则
客户一般对价格不甚敏感。例如，投资银行或咨询公司通过对公司股票的精
确定价，对公司兼井对象的估价或提供解决公司问题的方案等活动，可使公
司节省大笔费用。对定价决策感到头痛的顾客，或下决心要解决问题的客户
都愿出钱获取最佳建议。另一例子是油田勘探，许多公司如施洛姆伯格公司
（Schlumberger），采用高电子技术在岩石构造中探测石油，精确的读数能
节省钻探开支。因而钻控公司，特别是那些由于深层或沿海地带开采而面临
困难和巨额开支的公司，原以高价购买这些服务。与这些节省相关的还有如
按时交货、产品故障的快速维修等服务也能节省开支，某些公司愿为在这些
方面十分出色的公司多出些价。可改善经营效果的产品包括带处方的药品及
电子设备等等。
方面十分出色的公司多出些价。可改善经营效果的产品包括带处方的药品及
电子设备等等。
客户寻求专门设计的或歧异化的品种。如果客户需要特殊设计的产品，
那么这一期望往往（尽管不是永远）伴随着愿为此多出些价。这种情形可使
客户束缚于某卖主或某些卖主，为此他得花一笔费用保持卖方满意。这类客
户们也许相信这种额外努力应有补偿。持这一战略的典型例子是伊利诺斯工
具厂（Illinois Tool Works），该厂专门设计的拉锁满足了特定客户的需要。
这一战略带来了很高的利润和顾客忠诚度。
但是侃价实力强大的客户，尽管其要求的是独特的或定制的产品，但却
不愿为此额外付酬。为这种客户服务最为窘迫，因为成本提高却而价格平平。
客户的利润高并且/或客户有准备转嫁投入产品的成本。利润高的客户一
般不如陷于财务困境边缘的客户那样对价格敏感，除非所购产品构成其主要
成本项。他们之所以持这种态度，可能因这些利润情况良好的客户属于上面
列出的客户类型之一，另一方面原因也可能是他们比较赞成使卖方获得一个
公平收益。虽然人们可能不认为高利润的客户会持这种态度，因为高利润客
户侃价地位很好。但实际上这种客户并不把精力放在讨价还价之上，而是放
在其它方面。
客户对产品一无所知并且/或者未根据明确规定的产品规格档次购买产
品。对某投入产品的成本、需求条件或者评价各种品牌产品的标准不甚了解
的客户，一般不如信息丰富的客户对价格敏感。相反，如果客户对需求状态
和供方成本非常了解，他们就可能成为毫不留情的侃价者。许多日用品的大
客户就是这样。但无知的买方往往随主观因素摇摆，并对如何压榨供方利润
把握不定。当然，客户不一定无知到无法辨别竞争产品间的区别的程度。
实际决策者的购买动机不是狭隘地仅由投入品的成本决定的。客户的价
格敏感性部分地取决于客户的组织机构中真正购买者或决策者的动机，而这
在不同客户间往往有很大差别。例如，采购代理商一般在成本降低过程中获
取收益，这使他们十分注重价格。而工厂经理们可能从本厂生产率出发作总
体的长远考虑。①采购代理商、工厂经理甚至高级主管都可能成为公司购买的
真正决策人，这要由公司的大小及许多其它因素而定。在消费品方面，不同
的家庭成员可能是不同产品的购买决策人。不同的顾客有不同的动机系统。
决策者的动机越不是单纯局限于降低进货成本，则客户大概对价格就越不敏
感。
促成非价格敏感的因素可以共同发生效果。例如，Letrasel快速裱画公
司的客户大都是建筑师和商业艺术家。对他们而言，婊画成本相对他们的时
间价值要小。而且优秀的婊画技术能强烈表现出他们所完成的设计工作的整
体印象。建筑师和艺术家最关心的是随时提供各种风格的棱画能力。因此
Letraset公司的客户一般对价格极不在乎，这使。。 Letraset公司大获其利。。。
①关于此点的讨论参见
COrey（1976）。
上面所讨论的因素还表明大客户并不一定对价格最敏感。例如，建筑机
械的大客户对设备的使用率高，往往大批购买机器。他们喜欢与一个供货商
打交道。单一供货商使他们得以利用零件通用的优势，并且可以只与一个服
务网打交道。他们愿意出价以得到一系列可靠的机器以保持较高的使用率；
也愿意出价购买维修成本低的产品。相反，小建筑公司只购少数建筑设备，
并且使用率不高，则这些公司对购买价格更加敏感，因为设备成本是其主要
成本项。
上面所讨论的因素还表明大客户并不一定对价格最敏感。例如，建筑机
械的大客户对设备的使用率高，往往大批购买机器。他们喜欢与一个供货商
打交道。单一供货商使他们得以利用零件通用的优势，并且可以只与一个服
务网打交道。他们愿意出价以得到一系列可靠的机器以保持较高的使用率；
也愿意出价购买维修成本低的产品。相反，小建筑公司只购少数建筑设备，
并且使用率不高，则这些公司对购买价格更加敏感，因为设备成本是其主要
成本项。
一般由于下列原因之一，向不同客户供应同一产品的成本可能大不相
同：
·定货量；
·直接销售与通过分销商销售；
·要求的到货期限；
·计划与后勤管理要求的定货流程的稳定性；
·运输成本；
·销售成本；
·定制与修改的必要。
为客户服务的许多成本很隐蔽，某些还相当微妙。它们可能被管理成本
的分摊所混淆。要确定向不同类型客户供货的成本，公司一般必须进行专门
研究，因为在经营报表中很少有足够详细的数据。
客户选择与战略
前面讨论的关于客户在四个方面有所不同的观点意味着客户选择可以是
一个关键性战略变量。不是所有公司都可以随意选取其客户；也不是所有产
业中的客户在这四个方面都有明显的差别。但是在很多情况下，选择客户的
机会是存在的。
客户选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻找最佳客户并向他们推
销产品。正如上面指出的那样，以四种标准衡量客户的吸引力可能产生相互
矛盾的结果。例如，增长潜力最大的客户也可能是实力最强和对价格最敏感
的客户。因此，选择最佳客户须在四种标准与公司相对其竞争对手的实力间
进行平衡。
不同公司在选择客户时所处地位不同。例如，产品高度歧异化的公司可
向许多竞争对手得不到的好客户出售产品。客户的内在力量对不同公司也是
不同的；例举一种可能性，一个大公司或具有独特产品类型的公司所受客户
大小的影响比小公司要小。因此，向最佳客户推销产品在某些方面取决于个
别公司所处的位置。
客户选择还有许多其它方面战略含义：
低成本公司可向强大的、价格敏感型客户出售产品井仍能成功。如果公
司是低成本的生产厂家，无论客户如何强大，对价格如何敏感，该公司仍然
能够赢得高于产业平坷水平的利润，因为它能接受由其它竞争对手出的价格
但仍具有较好的收益。但在某些产业，这种说法存在倒过来的一面。供应方
想获成本优势有时不得不向“差”的客户推销，冈为它需要达到一定销售量。
无成本优势或歧异化优势的公司如果期望其盈利高于一般水平，必须对
客户进行挑选。在无成本优势的情况下，公司必须努力为那些对价格不人敏
感的客户服务，以期成为本产业的姣姣者。没有成本优势又想大量推销，结
果是做茧自缚，因为它使公司要应付更多不那么好的客户。这一原则重述了
第二章阐明的基本战略观，如果不能获得成本优势，则必须�
