竞争战略-第12章
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5、高层经理的看法也能从他们的言论和文章中，他们的技术背景或获得
专利的历史，他们频繁接触的其它公司（如通过他们所在的董事会），他们
的外部活动以及其它想要得到的线索中获得。
6、竞争对手所聘用的管理咨询公司、广告代理商、投资银行和其它顾问
们也是重要线索。有哪些其它公司也聘用过这些顾问，他们曾解决过哪些问
题？这些顾问以何种概念方法和技巧而著名？对竞争对手的顾问们的了解和
全面考察可预测将来的战略变化。
现行战略
对竞争对手分析的第三个要素是列出每个竞争对手现行战略。非常有用
的一种方法是，把竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键性经营方针
以及了解它如何寻求各项职能的相互联系。这一战略可能是显式的也可能是
隐式的——永远以两者之一存在。我们已经在绪论中讨论过战略识别原理。
能力
对竞争对手实力实事求是的评估是竞争对手分析中的最后考察步骤。竞
争对手的目标、假设和现行战略会影响它反击的可能性、时间、性质及强烈
程度。而其强项与弱项将决定它发起或反击战略行动的能力以及处理所处环
境或产业中事件的能力。
程度。而其强项与弱项将决定它发起或反击战略行动的能力以及处理所处环
境或产业中事件的能力。
图
3…2给出观察竞争对手在每个关键业务领域中的强项和弱项的概括性框
架。⑨这样一份清单如果能再辅以一些额外的综合性提问，将会更加有用。
图
3…2竞争对手强项和弱项之所在
产品
每个细分市场中，用户眼中产品的地位。
产品系列的宽度和深度。
代理商/分销渠道
渠道的覆盖面和质量，
渠道关系网的实力。
为销售渠道服务的能力。
营销与销售
营销组合诸方面要素的技能水平。
市场调查与新产品开发的技能。
销售队伍的培训及其技能。
运作
生产成本情况——规模经济性、经验曲线、设备新旧情况等等，
设施与设备的先进性，
设施与设备的灵活性。
专有技术和专利或成本优势，
生产能力扩充、质量控制、设备安装等方面的技能。
工厂所在地，包括当地劳动力和运输的成本。
劳动力状况，工会情况。
原材料的来源和成本，
纵向整合程度。
研究和工程能力
专利及版权，
企业内的研究与开发能力（产品研究、工艺研究、基础研究、开发、仿造等），
研究及开发人员在创造性、简化能力、素质、可靠性等方面的技能，
与外部研究和工程技术的接触（如供方、客户、承包商）。
总成本
总相对成本，
与其它业务单位分担的成本或活动，
⑨有关评价能力的其它领域，参见
RobertBuche1e，“如何评估企业”，CaLl fornia Management Review，1962
年秋季卷，5—16页；“竞争和能力概略清单”，
H，1。Ansoft所著《公司战略》（
New York：Mc GrawHil1，1965），
98—99页；w。H。Newman及
J。P。1A1gan所著《战略、政策和中心管理》第六版第二章，
（Cincinnati：ffeuth…Western Publishilig，1971）；w。E。Roihschild所著《放在一起》第五章，（
New York：
AMA，1979）。
竞争对手在何处正形成规模或其它对其成本状况至关重要的因素。
竞争对手在何处正形成规模或其它对其成本状况至关重要的因素。
力
现金流。
短期和长期借贷能力（相对债务/权益比例），
在可预见的将来获取新增权益资本的能力，
财务管理能力，包括谈判、融资、信贷、库存以及应收账目等。
组织
组织中价值观的统一性和目标的明确性，
对组织的近期要求所带来的负担，
组织安排与战略的一致性。
综合管理能力
首席执行官的领导素质和激励能力。
协调具体职能部门或职能集团间关系的能力（如生产制造与研究部门间的协调），
管理阶层的年龄、所受培训及职能方向，
管理深度。
管理的灵活性和适应性。
公司业务组合
公司在财务和其它资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力。
公司补充或加强业务单位的能力。
其它
政府部门的特惠待遇及其获取的途径，
人员流动。
核心能力
·竞争对手在各职能领域中能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪
里？
·竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样（在绪论中曾介绍过）？
·随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？随时间的
延长是增长还是减弱？
成长能力
·如果竞争对手有所成长，其能力是增大还是减小？在哪些领域？
·在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？
·从财务角度看，竞争对手在哪方面能持续增长？如果用。。 Du Pont方法
分析，它能够随着产业的增长而增长吗？⑩
快速反应能力
·竞争对手迅速对其它公司的行动做出反应的能力如何？或立即发动进
攻的能力如何？这将由下述因素决定：
—自由现金储备，
—留存借贷能力，
—厂房设备的余力，
—定型的但尚未推出的新产品。
适应变化的能力
·竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何？尚未使用能力的成本？。。
⑩持续增长=（资产周转率）×（税后销售回报）×（资产
/负债）×（负债
/权益）×（留存收益率）
这些将影响其对变化的可能反应。
这些将影响其对变化的可能反应。
竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何？例
如，竞争对手是否能适应：
—成本竞争？
—管理更复杂的产品系列？
—增加新产品？
—服务方面的竞争？
—营销活动的升级？
·竞争对手能否对外部事件作出反应，诸如：
—持续的高通货膨胀？
—技术革命引起对现有厂房设备的淘汰？
—经济衰退？
—工资率上升？
—最有可能出现的会影响该业务的政府条例？
·竞争对手是否面临退出壁垒？这将促使它避免削减规模或对该业务进
行收缩。
·竞争对手是否与母公司的其它业务单位共用生产设施、销售队伍、或
其它设备或人员？
持久力
·竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多大？
这将由如下因素决定：
—现金储备。
—管理人员的协调统一。
—财务目标上的长远眼光。
—较少受股票市场的压力。
综合四种要素——竞争对手反击概要
综合四种要素——竞争对手反击概要
攻击行动
第一步是预测对手可能发起的战略变革（Strategic Changes）。
1。对现有地位的满意度。把竞争对手（及其母公司）的目标与其现有地
位进行比较，竞争对手是否可能着手发起战略变革？
2。可能采取的行动。根据竞争对手相对于现有地位的目标、假设及其能
力，竞争对手最可能做什么样的战略变革？这些将反映出竞争对手对将来的
看法、认为什么是其强项、认为它的哪些竞争对手较为脆弱、它将怎样竞争、
高层领导对业务所持偏见以及前面分析中所建议的其它考虑因素。
3。行动的力度和其严肃性。对竞争对手目标和能力的分析可用来评估这
些可能行动的期望力度。同样，估计竞争对手从这次行动中所能获取的利益
也是重要的。例如，竞争对手与另一部门共同分担成本，并因此将显著地改
变其相对成本地位的行动，可能比采取另一以希望增加营销效果的行动重要
得多。分析对手此次行动的可能收获与对竞争对手目标的了解相结合，就可
以判断竞争对手面对抵抗采取行动的严肃性。
防御能力
讨论反应概要的下一步是列出产业中某公司可能采取的一系列可行战略
行动清单以及可能发生于行业和环境的变化清单。这些都可从下述判断对手
防御能力的标准以及从前几节分析所获结论中进行估计。
1。脆弱性。竞争对手对哪些战略行动和哪些政府的、宏观经济的或产业
事件最为脆弱？哪些事件具有不对称的利润结果，即对于竞争对手的利润影
响比对于发动进攻的公司的利润影响要大或小？对于哪些行动的报复或追随
要求大多资本，因而竞争对手不能冒此风险？
2。刺激性行动。哪些行动或事件将会招致竞争对手的报复，尽管报复会
代价高昂并且可能导致财务状况紧张？即哪些行动将极大地威胁竞争对手的
目标和地位，以致迫使它采取报复，无论愿意与否？大部分公司都有痛点（hotbutton），或者在受到威胁时将作出超常反应的领域。痛点强烈地反映在既
定目标、感情上的承诺等方面。只要可能，应尽量避免触及。
3。报复的效果。从竞争对手的目标、战略、现有能力以及假设等条件考
虑，竞争对手对于哪些行动或事件的反应会受到妨碍以致不能迅速地和/或有
效地作出反应？采取哪类行动，会使竞争对手希望赶上或超过的努力变得无
效。
图。。 3…3绘出了分析竞争对手防御能力的纲要图。左栏首先列出一些公司
可能采用的可行战略行动，然后列出可能发生的环境和产业变化（包括竞争
对手可能采取的行动）。然后在上端列出了对这些事件的提问。所列图表在
竞争对手将实际进行反击的情况下可以帮助选择最有效的战略，并且对暴露
竞争对手弱点的产业和环境事件迅速作出反应（采取竞争行动的概念将在第
五章中详细讨论）。
选择战场
选择战场
理想的情况是找到一个令竞争对手在当前条件下无法报复的战略。过去
和现行战略的惯性可能使竞争对手追随某些行动的代价太大，而发起这些行
动的公司代价和困难要小得多。例如，当福格（Fo1ger）咖啡公司以削价战
略攻击麦氏公司（Maxwell House）的东部堡垒时，同样进行削价对于麦氏这
样占有较大市场份额的公司来讲，其代价将是巨大的。
图
3…3评价竞争对手防御能力一览表
事件
竞争对手对事
件的脆弱程度
事件招惹竞争对
手进行报复的程度
竞争对手对事件
报复的有效程度
我们公司可行的战略行动
列举所有可能的选择如：
充实产品系列
提高产品质量与服务
降价和成本竞争
可行之环境变化
列出所有变化如：
主要原料成本上升
销售量下降
买方成本意识增强
从竞争对手分析中得出的另一重要的战略概念是使竞争对手的动机混淆
或使其目标相矛盾。这种战略包括：寻找某些行动使竞争对手的报复即使有
效，也会使其利益受到更大的损害。例如，在。。 1BM公司开发自己的微型计算
机以反击微型计算机的威胁时，它的大型机的发展速度加剧下降了，同时使
微型计算机的更新加速。使竞争对手处于目标矛盾的境地是攻击在市场中取
得成功的已立足公司极其有效的战略方法。小公司和新进入的公司通常不受
产业现行战略的惯性影响，因而只要找到打击那些仍抱着原有战略的竞争对
手的战略，就能从中极大地获益。
实际上，竞争对手并非常常因动机�
