卡耐基经商之道-第19章
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否而制约和影响的。例如：在一所医院里，主治医师、护士、营养师、透视医生、药剂师以及其他方面的专家，当他们面对一个病人时，他们虽然可以各尽其长，各施己技，谁也指挥不了谁，谁也管不了谁，但是他们必须通力合作，互相支持。否则，就会有害于他们所服务的对象。在手术台上，虽然由一个外科大夫主刀，但他必须得到麻醉师、副主刀、护士、输血员的全力支持和协作，他的手术才能获得完满的成功。否则，他的医术再高，也无法手到病除。再如，一个气喘咳嗽的患者在将近中午时来到医院就诊。内科医生在问诊和听诊之后，开了一个透视单子，让他去透视一下。但透视医生却锁门吃饭去了。遇到这种情况，患者只能自认倒霉了。
由此看来，集体中成员间的支持关系是很重要的。一个人如果不能获得其他成员的支持，他的工作就会困难重重。
在一个有支持关系的集体中，人们之间平等相待，和睦相处，互相信任，互相协作。在这里，人们奉行着“我助人人，人人助我”的准则，没有“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的冷漠关系。在这样的集体中，人人都会有一种满足感。当他明白这种满足感是别人给予他的时候，他也会尽量主动去满足别人的需要。在生活中，我们常会看到一种可笑的情况：甲对乙大发雷霆，而乙又对丙迁怒过去，如此迁怒不止，形成一种敌对的积累。支持也具有这种累积性质，当一个人了解到别人对他支持，于是，他也会对集体内的其他人有支持的趋向。这种支持的累积可以使一个集体内部更加团结一致、携手共进。
看来，支持关系对集体的生存有重大的意义。首先，可以促使人们互相学习，取他人之长补己之生。其次，使集体中的人有一种“同舟共济”之感。他们在这样的集体中能充分发挥自己的聪明才智，任何人都不会有“为他人作嫁衣裳”之感。大家对集体的目标视为“共同的利益”，他们只有共同努力，互相协助，才能维护这个“共同利益”。再次，和谐的关系可以产生优良的工作成绩。
目标是协调的基础，目标的设置和达成会使集体内的成员产生一种向心力。例如：一个集体在完成任务时，达到了所期望的高效率，这似乎对成员的身价有所抬高。一般来说，那些由于自己工作卓有成效而被人另眼相看的集体中的成员，他们会因为自己是该集体中的一分子而倍感自豪。那些经过共同努力而达到目标的集体，它的内部会更团结一致，产生更强的向心力。而它的“团结一致”对下一个目标的实现又会产生更大的动力。成员间的相互支持、协作为目标的实现提供了决定性的条件。
所以，卡耐基认为，管理者要搞好协调工作，就应先通过各种渠道使本企业内部关系和睦，建立一种友好亲切的人际关系气氛。至于通过什么渠道，使用什么方法，那就需要根据本组织的特点，因地制宜了。
——在企业管理中，组织是个大集体，各部门是个小集体，而各部门之间，也即是小集体之间的合作，则是事业成败的关键。下面我们举例说明。
1930年，在中国辽阔的大地上爆发了一场举世空前的军阀大混战。以李宗仁、冯玉祥、阎锡山为首的地方军阀调动了几乎全国的反蒋力量，对蒋介石发起了进攻。当时，反蒋力量存师近百万，与之相比，蒋的力量则显得极为薄弱。然而，到最后竟是势单力薄的蒋介石获得了胜利。
那么，实力雄厚的反蒋力量何以遭到如此惨败呢？主要原因是：各路军阀虽纠集在一起，形成一个反蒋队伍，但实际上不过是一个极为松散的军事集合体。他们各存异心，系中有系，派中有派，往往互相掣肘，难以协调作战。
李宗仁起兵两广，挥师北上。冯玉祥猛攻陇海，阎锡山向津浦进军。本来计划冯部骑兵与李部在两湖相会，但由于互相猜疑未能实现。而与此同时，阎锡山断绝了对冯玉祥所率领的西北军的军火粮饷供应，至使本来进攻顺利的冯部不得不暂时停止进攻，放弃了有利战机。当阎部在津浦线受蒋军攻击时，他便又想起了冯玉祥。他急派人向冯部运送粮弹，并请求冯部加紧攻击，以解津浦之围。但是，冯玉祥未忘前怨，以为阎锡山是“临时抱佛脚”的势利小人，故拒绝配合。
另一方面，冯部胜利之时，冯玉祥又放弃了与李部会师的计划。就这样，由于三方面的不合作，致使蒋介石获取了战机，终于以少胜多，击败了三系的七十万雄兵，结束了这场历时七个多月的军阀大混战。
这个历史事实说明：各集体间的合作也是事业成败的关键。因此，卡耐基认为在管理系统中，组织是个大集体，而其下属各部门则是小集体。每个部门都有各自的领导。各部门虽然各有其相对独立性，但它们都必须为企业总目标服务，而且在实现这个目标的过程中，要进行合作。
合作是人际关系中为了达到同一个目的，自觉或不自觉地使行为彼此配合的一种互动方式。合作，是生产发展和社会发展的需要。社会越是发展，分工越细，越要合作。例如：
某一个专门生产某种零件的工厂，如果最后不能配套，那么这些零件只是一堆废铁。合作之所以必要，还因为团结一致力量大。集体内部有多种力，把这些力按同方向组织起来，就会形成更强大的力；如果不合作，方向不一致，力量就会互相冲突，互相抵消。我们中华民族自古以来就把互相合作看作是一种美德，是社会和事业兴旺发达的标志。所谓“天时，地利，人和”，“礼之用，和为贵”，这里所言“和”，大抵是指相互合作。
合作需要一定的条件：一是合作的双方必须以企业的目标为共同的行动方向；二是要以共同的利益为基础。而促进合作的方法很多，它主要有各部门之间增加接触，互通信息；
让各部门经常进行磋商，就彼此给予什么或取得什么达成协议；劝导。使各部门找到大家利益的共同点，在目标上取得一致。目标一致了，各部门就能提出使有关各方面都满意的可供选择的解决方案。
英国伦敦一家管理公司人事关系部主任大卫·杨曾使用一种办法，来调和敌对部门的关系。他要求两部门的人彼此送一份备忘录，其中写上诸如“这几方面你做得不错……”
‘能否请你避免做这样的事……”一类的话。大卫·杨颇为得意地说：“然后，我把管理人员找来商量这份备忘录，一项对一项，双方协定彼此都做一些让步和改进。起初，他们不相信我，以为我在开玩笑，可是他们照我说的做了以后，就不再坚持原来的看法了，他们发现这个办法确实有道理”。
通过这个例子或许你会有所启发。这样的事做得越多对你的事业就帮助的越多。
无论是调动积极性，还是协调人际关系，都必须涉及到一个重要问题那就是目标。
为什么要强调目标？目标对管理有何作用？下面我们就简单概括一下。
目标对行为有导向作用。它指引个人及集体中的群体清楚地前行。
目标对行为有激励作用。在行动遇到困难或阻碍时，目标可使人产生克服困难的勇气、力量，而当行动一步步接近目标时，又给人以鼓舞，激发人的工作热情。目标吸引人向前。当目标实现后，又给人以满足感和自信心，促使人向新的目标迈进。这是目标的激励作用。
目标对群体行为有凝聚作用。当人们有一个共同的目标时，群体就有了集体的特性，促使人们相互配合、协调，产生人际关系中的向心力，使人们团结一致，为目标的实现同心协力地工作。
日本的经济在战后获得了惊人的飞速发展。它的家用电器、汽车、计算器等代表着时代最新潮流的商品勇不可挡地打入了国际市场，并遥遥领先。使美国和欧洲一些经济强国对它刮目相看。
日本注重信息科学和管理科学是使它成功的重要条件。
这里我们主要谈谈日本在“人事管理”上的一些诀窍”在日本，人们往往把一个人跟他所在的公司相提并论。在此，人们养成了一种习惯：在提到某人时，称他为“三菱人”或“日立人”等等。而某人向别人作自我介绍时，也往往不说“我是×君”，而是说“我是×钢铁公司的×君”。
这个习惯来自于日本的民族意识。在日本社会中，潜在的集团意识是根深蒂固的，其来源于日本人传统的“家”的观念。但这个“家”已不是具有单纯血缘关系的意义了，而是在经营组织基础上建立起来的社会集团。工作集团里的人伦关系取代了人类情感的血缘关系。因此，日本人对公司的感情是很深的，他们的感情很大程度上寄托在与公司的关系上，似乎有一条命运的纽带将他们与公司紧紧地联系在一起了。所以日本人的工作道理感从属于对公司的忠诚感。工作不是苦差使，它具有某种神圣的意义，这就使工人的工作有了目的性，公司好比家庭，首要的是实现整体的繁荣，而不是个人愿望的满足。为公司生活才有意义。所谓“爱公司精神”、“新家族主义”、“企业是大家的”等等，都是“家本位制”的体现。然而，这种制度，使个人把自己同集体一心一意地联系起来了，使集体具有了团结一致的凝聚力。对于公司的命运和利益，大家都一样关心，无论是经理还是职员。
把公司当成家的人都具有一种同舟共济的协作性。这是现代化管理中的所需要的一种东西，是目标管理的一个基本方面。
我们中华民族也有强烈的义务观念，所谓“爱厂如家”也不亚于“企业是大家的”精神，但应当承认，中国人的义务感更多倾向于血缘关系，而不象日本民族是倾向于所属集团的。但是，事在人为，管理者可以通过工作使中国人的义务观升华，产生出极大的积极性。
从理论上讲，有两种方法：一是引导组织中的成员，使他们都有一个一体化的感觉；二是建立一种内部组织，把企业里的各个人互相联系起来，以达到巩固本企业的目的。只有当企业中的人团结一致了，企业的目标才会对他们起引导作用。两种方法如能同时并用，互为补充，恐怕效果更佳。
“参与管理”的好处是：第一，由于工人的建议，批评及其它活动，对医治工厂各级组织的官僚主义弊病大有益处，可使组织充满活力。而且，沟通了上下级的关系，人际关系更为融洽，工人齐心了。基层管理者成为协调者，不再只是发号施令了。第二，对个人也有好处。工人们提高了生产率和产品质量，还受到鼓舞与教育，认为工作更有意思了。第三，“参与”使工人都能明白经理的意图，了解了目标。而且不单是了解，因为他们“参与”了目标设置的协议，所以他们认为这目标不是别人强加给他们的，而且他们自己定出来的，这个目标和他们的个人目标是一致的，从而产生极大的工作热情。
我们是社会主义国家，对人民、劳动者实行充分的民主，劳动者才是企业的主人，人民有当家作主的权力。那么，一般人参与管理献计献策是没有问题的。
日本公司经理十分注�
