哈佛海尔管理模式全集 最新版-第24章

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学习型组织下的定义就是：“通过培养弥散于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造性思维能力而建
立起来的一种有机的高度柔性的，扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。”　

　海尔大学就是这样的一个学习型组织，海尔集团为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员
工专门兴建了这样一个培训基地，始建于1999　年12　月26　日。它是完全按照现代化的教学标准来建设的，
并与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流。每位学员都带着创新的动
机和现有的创新成果到海尔大学参与学习，通过互动、学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，
然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。

　英国作家萧伯纳有一句名言：“两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每人仍然只有一个苹果；两个
人各自拥有一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。”如果团队中每个成员都能把自己掌握的新知
识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享，集体的智慧势必大增，团队的学习力就会大于个人的学
习力，团队智商就会大大高于每个成员的智商，整体大于部分之和。所以，企业就要打造好新型的学习性
组织，在组织层面上尽快地建立一整套现代化管理和激励体系和能够支持招聘、挖掘、培养、激励和发展
人才的公司治理结构、文化理念和激励机制，并适时提供必要的训练，以求更好地整合、分享员工的知识。

哈佛观点：让你的员工都创新


　安德烈亚：“没有英雄的国家是个不幸的国家。”　

　伽利略：“不。需要英雄的国家才是不幸的国家。”　


　——二十世纪德国最伟大的戏剧家布莱希特《伽利略传》　

　伽利略说得对。在每一个员工都敢说真话，做实事的企业中，权威的树立并不是最重要的。从政治家
到企业家，失败常缘于被众人的期待架空。权利和威信的集中和过于强调固然有利于调动全体的力量做事，
但如果过于集中在一个人的手中，很大可能会造成独断专制的后果，同时还会压制所有下属的个人创造力，
限制了更出色的决策、建议的采纳。　

　权威机构的研究表明，员工满意度每提高3　个百分点，企业的顾客满意度将提高5　个百分点；员工满
意度达到80％的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20％左右。那么，如何才能让员工满意呢？
答案是，放手让他们自己去干，调动他们的能动性。精明的企业善于利用无形的手段来调动员工的积极性，
确确实实把员工的发展置于非常重要的地位，给予他们创新和发挥的广阔空间。员工最喜欢的就是能够给
他们授权赋能的公司。惠普负责桌面电脑的美国市场经理马克。博格说：“对我们来说，授权意味着不必
由管理人员做每一项决策，而是让基层员工做出正确的决定。”　

　在20　世纪80　年代，哈佛商学院的学者们就已经充分论证：授权是成功管理和领导的因素，但是管理
人员们都急于在企业的晋升阶梯上不断爬升，宁愿每天工作12　小时以上，也不愿授权让其他人来干，以
避免别人分享自己的成功，甚至架空自己的权利。在企业裁员的过程中，授权管理还可能被看成是软弱的
表现。　

　20　世纪90　年代，这种态度发生了改变，授权不再是管理人员偶尔的宽容，而逐渐成为一种必需——
授权的时代来临了。在知识与信息时代已悄悄降临的今天，企业效益的来源和发生，既不是来自组织内部
资本投入的生产能力，也不是来自于组织外部的顾客满意程度，而是来自于今天我们经常谈论的、司空见
惯的“知识”。知识只能来自于个体，个体贡献的知识造就了组织成就。就如管理大师德鲁克所说，在“知
识社会”里，是知识的运用者和制造者，而不是传统的“资本家”的投资，才是经济增长的原动力。事实
上，早在半个世纪前，美国经济学家、诺贝尔奖获得者索洛，就发现资本投资对美国生产率增长的贡献只
占1/8。　


　过去，人们通常会说，个人是因为存在于组织中，才因此有了个人成就。但是现在，这个次序被颠倒
过来了，是个人巨大的知识贡献造就了组织成就，或者说，个人成就不再是依赖于组织而出现。企业组织
成果的出现，也不再是依赖传统的人与人之间紧密无缝的衔接，而是取决于个体自身自由空间的大小；以
知识为工作技能的知识工作者，他们的个人自由空间越大，他们贡献的成就可能就越大。　

　这个事实证明了一个结论：传统企业的强迫或变相强迫个体认同组织价值观的做法，其实正是知识工
作者效率下降和流失的罪魁祸首。这就意味着传统的权力或权威管理限制和强令个体执行的办法，将成为
未来企业成果降低的最主要因素，而个体自由空间的大小，将成为决定组织成就的决定性因素。　

　“如果员工能成功完成公司的任务，定会信心十足地参与决策过程，”加德士石油马来西亚有限公司
主席兼执行董事罗伯特。格雷戈里认为，“员工全情投入，企业当然能够繁荣昌盛。”如果企业赋予员工
参与决策的权利，就会缩小员工与管理者的距离，员工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随
之高涨。这种全员参与决策的制度激发了员工潜力，为企业带来了巨大效益。参与决策制已在美国许多企
业，以至世界各地使用和发展着，实践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将
会获得强大的原动力。　

　让员工参与到企业的决策中来，将所有能够下放到基层的管理权限全部下放，对员工报以信任的态度
并不断征求他们的意见，这是管理者无论遇到什么困难，都可以得到员工的广泛支持，那种命令式的家长
作风需要完全地排斥在外。　

　因此，管理者必须学会成功地下放权力，让每一位下属都有机会，都能为工作的完成做出贡献。授权
并不表明会失控，只要经理人在一开始即已制定了明确的远景目标，并建立起明确的运作架构，在此架构
下，授权赋能，让每个员工都有机会创新，可以成为企业向前飞驰的主要驱动力。　

　越来越多的企业组织在有效地改造自身，使组织变成工作团队的集合，由各种角色所构成的金字塔形
的等级组织逐渐被一种更加开放、更加平等的现代组织所取代。管理者唯一要做的事情，就是为个体创造
出更大、更自由的个人空间，并由此获得个体的知识创造所带来的丰厚的贡献果实，他们不再被假定拥有
一切答案，而是尽力给他人授权赋能，引导和协调员工，使他们去处理自己的问题。　


第5　编市场运营模式
海尔的市场运营创新了服务和渠道：充分融合其3C　渠道，　并迅速扩展渠道至三级以下城市，出现在全国乃至全球的每一
个角落，甚至覆盖到边远山区以及国际渠道的非洲地区；“海尔服务”是服务与产品的整合，以为顾客创造最大价值为目的，
通过为顾客提供零距离和满意最大化的优质服务，赢得顾客的心和对海尔产品的美誉。
3c　渠道融合


　在新的3C　融合生态环境当中，海尔拥有一条全新的纵向产业价值链，逐渐形成了一个完全面向3C　融
合包括IT　企业、设备供应商、系统集成商、内容及服务提供商、渠道代理商和用户在内的有机网络。　

　2005　年，业界人士无不惊叹海尔电脑是“IT业界最黑的黑马”。2005　年以来，海尔在IT　领域以每月
100　家店的速度全面展开IT　渠道的攻势，以月环比50％、同比3　位数以上的增长速度，刺激着业界的每一
根神经。全球著名咨询公司IDC公布了“2005年中国电脑市场各品牌份额排行榜”，海尔电脑凭借“润眼”
等差异化产品卖点和海尔品牌的强大拉力，从2004　年的二十名直接上升到2005　年第四季度在中国的所有
品牌中排名第六，在国产品牌中排名第四，同时海尔笔记本凭借MTBF　的6　万小时无故障运行的高质量，
跻身国产品牌前四强。　

　海尔电脑作为IT　界的“后起之秀”，能够迅速跻身于国内IT　精英的行列，靠的就是“一切以客户为
中心”的理念，再把这种理念贯穿于实际行动的细节当中。依托其能直面终端用户的特点，海尔电脑走了
一条具有创新性的渠道之路，即先以国美、大中、苏宁、永乐这些家电渠道入手，充分利用海尔20　年来
在家电市场积累的丰富渠道资源、有效的经营理念和品牌优势，通过流程再造，将海尔电脑这一新兴品牌
通过3C　渠道以最快的速度推向终端用户，并使之得到用户的认可。　

　与此同时，海尔并没有满足于家电卖场的优势，IT卖场同样吸引着海尔的目光。2004年3　月，海尔
便在号称“中国硅谷”的中关村建立了首家3C　体验中心，与索尼、三星、苹果等著名厂商同台竞技，同
样的做法很快就在全国范围铺开。2004年5　月初，海尔笔记本的广告纷纷登陆北京中关村的显眼位置。　

　2005　年，海尔电脑做出了将3C　与IT　渠道全面融合的渠道策略。同年5　月，海尔电脑先后与恒昌、百
脑汇等专业IT　渠道商合作，将体验店作为其IT　专业渠道铺设的主要方式。以每个月100　个店的速度在全
国范围内建设“海尔3C　数码体验店”：北京海龙、鼎好、百脑汇、硅谷等电脑城、上海百脑汇、广州电脑


城、郑州百脑汇……一时之间，海尔3C　数码体验店层出不穷。随着海尔体验店网络在全国范围内迅速铺
开，“共同参与、共同经营”的模式也将在全国范围内进行复制。特别是海尔电脑与恒昌的合作被评为首
届IT　营销案例大奖后，海尔电脑的产品更是如雨后春笋般地出现在全国各地的IT　卖场。　

　海尔对渠道合作伙伴的选择体现了海尔对渠道的理解，多年在家电领域内的奋斗使海尔深明对用户需
求变化灵敏反应的重要，也正是基于这样的原因，海尔没有选择逐层分销的模式，而是将专业IT　连锁卖
场作为首要的渠道合作伙伴，红火的销售势头也确实验证了这一举措。　

　莱西模式就是这种融合的典型。莱西是青岛周边的一个县级城市，IT　专业渠道商只能覆盖到县级，而
海尔的家电专卖店则早已经渗透到当地乡镇，莱西模式就是把两者的优势结合起来。海尔先把当地的县级
IT　专业渠道商发展成合作伙伴，然后在海尔家电专卖店中摆上海尔电脑的样品。一旦用户有购买需求，让
IT　专业渠道给用户送货，每销售一台电脑，渠道给专卖店100　元到200　元的奖励。在全国有2000　个县级
专卖店和20　万个农村代理点，这种融合将使这些网络带领海尔电脑走向更广阔天地。　

　海尔电脑制造的这一成功模式，是在总结了两次危机经验基础上的定位。1998年初到2001　年末的几
年时间里，海尔初涉电脑业务，当时是从台湾、东莞等地采购原材料运到青岛，因为不是在当地生产，导
致总体物流成本很高，影响了海尔电脑的进一步发展