哈佛海尔管理模式全集 最新版-第14章

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规避风险，但谁都不可能处于绝对安全的“世外桃源”，谁都不可能避免一些让人措手不及的突发事件。
兵法讲究的是“以正合，以奇胜”，管理也是一样。企业一方面要透过外部环境发展变化的趋势，事先觉
察各种可能的风险苗头，提前做出应对策略；另一方面，更要“居危思进”，当外部环境发生预料之外的
变化时，要处变不惊，临危不乱，尽可能借助一切可以利用的资源和手段减少相关损失，甚至来个“乾坤
大挪移”，转“危”为“机”，将坏事变成好事、失利变为有利、被动转化为主动。　

　这就需要具备随机应变的能力——对突发事件进行实时响应，从而可以突破旧有模式把握新的商机。
中国的一句古语：“祸兮福所倚、福兮祸所伏”，辩证地阐明了危机本质的双重性。管理哲学永恒的亮点
在于：把面前的每一事件均视为一种机会。我国古代《兵经一百》里说：“目前为机，转瞬为机；乘之为


机，失之无机。”美国前总统肯尼迪认为“危机”有两层含义：“危”虽然意味着“危险”，但是“机”
却意味着“机遇”。能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；
在动态中、在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。　

　同样是跨国公司受贿事件，朗讯选择自曝家丑，而沃尔玛则是回避掩盖。同样是面临非典事件，罗氏
制药公司想发国难财，蓄意制造谣言以促进其药品的销售，使自身商业诚信和社会良知受到公众质疑，其
形象一落千丈；而香雪制药则是和相关政府部门合作，通过免费赠药、制作防非典宣传资料等及时措施，
树立自己的正面形象。因此，当企业利益与社会利益发生严重冲突的时候，在极短的时间里，企业应对危
机的态度和行为，将最直接体现一家企业长期的价值观以及发展前景。也只有在危急关头仍然坚持社会责
任感和行业道德感的行为的企业，才能够受到社会消费者的普遍欢迎，树立品牌美誉度，长盛不衰。　

　在一定意义上讲，经营企业就是在经营风险，就像航行不可能不遇风浪，在风险中突破，在不平衡中
取得动态平衡才是管理的要义。中国企业面临的多为成长性问题，成长就必有动力和阻力，卓越的企业往
往能够在正确把握战略思维的基础上从容面对危机，把阻力变成成长的动力。　

　美国的管理大师迈克尔。波特则表示：“转换要趁‘变化’正发生之时，第一，技术的变化，第二，
原料的变化，第三，买方的需求，第四，销售管理；而这种‘变化’的解释也就是企业在面临危机的时候
所需要解决的途径；在某种情况下，可以这样认为，企业的发展、壮大以及灭亡，50％的机遇是在危机发
生时或处理危机的情况下产生的。”危机就是机遇，而这个机遇就是变革的动力所在。所以，如何减少危
机产生的损害，甚至利用危机，在危机中抓住新的机遇，在危机中求得生存和发展，是每一个企业都必须
面临的必修课。　

把危机消灭在萌芽阶段


　张瑞敏认为，如果等到已经出现了问题再来解决，这并不是真正的满意。问题管理与危机管理最大的
不同就是，问题管理是积极主动地发现并解决企业存在的潜在问题，把危机消灭在萌芽中；而危机管理是
等到危机出现后才去解决的被动管理。　


　许多企业已经意识到仅有危机管理是不够的，而要重视问题管理。直接提出要从“危机管理”转向
“问题管理”的是海尔集团。张瑞敏在谈到彩电业的困难时说：“彩电业目前的经营困难可谓冰冻三尺非
一日之寒，实际上是企业缺乏创新动力，无法不断拿出满足市场需求的产品。海尔注重问题管理而非危机
管理模式，就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段，并通过最大限度地创造市场需求来赢得市场
份额。”　

　问题管理模式是以挖掘问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理念、管理方法和管理
技巧。通过问题管理，企业不仅能快速地响应顾客，让客户以最便利的方式联系到他们，完成投诉、需求
服务等要求，同时也能为客户提供更富有个性化的服务项目，加强客户资源的管理。但更为重要的是，问
题管理系统可以成为企业获取市场需求信息的重要门户，并成为市场信息的统计分析中心。所以说，“问
题管理系统”不是简单意义上的成本中心，它可通过具体的运营，为企业带来直接的经济效益，从而成为
企业的“利润中心”。　

　张瑞敏认为，如果等到已经出现了问题再来解决，这并不是真正的满意。问题管理与危机管理最大的
不同就是，问题管理是积极主动地发现并解决企业存在的潜在问题，把危机消灭在萌芽中；而危机管理是
等到危机出现后才去解决的被动管理。这就需要建立起高度灵敏、准确的信息监控系统，从服从企业战略
出发，识别各个部门内部、外部潜在的危机，捕捉危机前的征兆性的信号，将归纳的潜在的导致危机产生
的信息归类编号，建立到危机管理信息资源库中，及时收集相关信息并加以分析处理，根据捕捉到的问题、
征兆来制定对策，从而从根本上减少乃至消除发生危机的诱因，并定期对以往国内外产生危机的企业现象
进行多渠道、多方向、多性质的判别诊断，形成系统的危机信息，并以前者的经验建立相关的管理方案，
加入并补充到危机管理信息库中。信息库的建立是一种战略的思维，能够起到培训和预警的作用，对企业
战略的顺利开展具有很重要的意义。这样，再加以定期或不定期开展自我诊断，找出薄弱环节，以便采取
措施，把危机隐患消灭在萌芽之中。　

　所以从这一角度讲，问题管理不可能仅仅是一个部门就可以解决的，企业整体的战略部门，企业整个
的设计部门，整个的销售部门所有的部门都动员起来也未必能发现企业潜在的问题，还需要在全球的这个


大系统中整合资源，搜索信息，所以说对企业来讲这是一个非常大的系统，它不应该是只局限于某一个部
门。　

　问题管理理论认为：企业问题普遍存在，优秀企业的问题并不比普通企业的问题少，每个人都能发现
一些比较零散的问题，但要发现众多问题中的关键问题并不容易。所以，以系统的视角、专业的方法、刨
根问底的精神来“发掘问题”是问题管理的重要环节。　

　上海大众EMCC　项目目前主要进行的是问题管理流程，其主要功能是分析已被列为问题的事件的根本
原因，找出和建议永久性的解决方案，把已出现的问题的影响最小化，并通过找出已发生事件或潜在故障
的根本原因来减少事件的数量或消除事件的再次发生。它的主要活动包括分析事件找出问题、分派问题、
确定根本原因、找出解决方案以消除事件或在其发生时降低对客户或业务的影响。　

　此项管理实施后，上海大众的IT　服务有了飞跃性的提高：服务的可用性提高，通过把单个事件的影
响最小化和减少事件的总体数量，更多的用户有更多的时间可以使用服务；服务质量的提高，在解决问题
的同时，记录相关的已知错误和解决方案或者信息，潜在故障消除后，执行的服务和客户的服务期望相一
致；总结经验，问题管理分析历史事件资料以找出可能发生的趋势；提高IT　员工的工作效率。　

　中国有许多企业是在媒体曝光丑闻后迅速倒下的，如：三株的人命诉讼事件、秦池的勾兑酒事件、南
京冠生园的陈馅月饼事件、银广厦的造假事件等。这些现象看上去是企业对危机管理重视不够，导致企业
措手不及而失败的，但事实上这些企业对问题管理重视不够，早已成为温水中的青蛙，已经是病入膏肓了，
媒体曝光丑闻只是一个导火索。即使没有特定的那次媒体曝光，如果不重视企业中长期积累的多种问题，
也会有别的导火索导致企业灭亡。而这些问题是危机管理和危机公关无能为力的。　

　我国有一个关于古代神医扁鹊的故事。说扁鹊有兄弟三人，大哥医术最高，当疾病尚表现在皮肤气色
上时，他就已经观察出，并简单地给病人服几剂药就好了，但大家以为他只能治小病，故名声不出乡里；
二哥医术差一级，要等疾病已进入到病人的肌骨，才识别出并治好，但名声反而到了州郡；三弟扁鹊，医
术最低，非要等到疾病已进入腑脏，病人已行将就木了，才知道去医，大动干戈，将之救活，结果反被尊


为神医，举世闻名。所以，真正高明的危机管理并不是危机发生后再启动应急措施，而是善于发现问题、
并且把危机扼杀在萌芽阶段的问题管理。　

　英特尔公司前CEO　安德鲁。葛洛夫在价值五亿美元的有缺陷的英特尔奔腾芯片必须被召回并更换的灾
难性事件后，在其自传《只有偏执狂才能生存》一书中说道，商业成功饱含自身毁灭的种子。因为商业环
境变化不是一个连贯的过程，而是一系列亮点或者“战略转折点”，一个公司运营的基础突然发生变化并
且没有预先的警告，这些点的出现可能意味着新的机会或者是终点的开始。因此，经历一个战略转折点意
味着混乱、不确定和无序，变化就像生一场病，只有预警与防范机制强大的公司才能成功地应对。问题管
理就是从被动的救火状态转向主动的出击管理，这些任务的完成要依靠问题管理方法与流程，问题管理的
目标是设法找到突发事件的根本原因，采取根除这些原因的措施，彻底消除突发事件或潜在的突发事件。

永远如履薄冰


　企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的行动力，亦维系着组织的成长与创新。一个组织
越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。越缺乏危机意识的组织其变革
的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。　

　全球领先的品牌价值评估机构——世界品牌实验室（World？鄄BrandLab）于２００５年4　月18　日发布
了第一个《世界品牌500　强》排行榜，可口可乐蝉联第一，微软取代麦当劳排名第二，Google取代诺基亚
排名第三。中国海尔入选，排名第89　位。这是中国人的自豪，民族的骄傲。但在众多光环笼罩下，海尔
没有骄傲，“如履薄冰，战战兢兢”是海尔危机意识的真情表露。　

　企业要想不断地稳步发展，就必须树立这样一种意识：危机迟早都会来的，危机意识是企业发展的原
动力。张瑞敏曾经把当代最优秀的CEO、GE　公司前掌门人杰克。韦尔奇称作市场经济下的奇人。韦尔奇管
理的一大特点是，不断在企业内部进行革命。他奉行一种“在必须变革之前作出变革”的哲学，甚至在大
获成功之后，他还说：“对于我们的企业现在处于什么地位，我全然没有把握。”张瑞敏提出的海尔危机
理念与GE　的思想如出一辙。　


　为了唤醒员工的危机意识，张瑞敏给大家讲述了意大利梅洛尼公司的故事。20年前，美国GE　公司把