哈佛海尔管理模式全集 最新版-第13章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
发达国家市场的一席之地，被世界家电杂志评为全世界增长最快的家电企业。从这个意义上来讲，海尔已
成为实行企业再造成功的世界典范。
哈佛观点：管理就是决策
自从1945 年，美国人提出“决策论”，并将其运用于企业经营工作中时，“做出一个正确的决策”
便成为企业经营过程中重要的环节之一。著名的兰德定律也显示出：世界上每100 家破产倒闭的大企业中，
有85％是因为企业管理者决策不慎造成的。60年代末，明茨伯格（Mintzberg）对5 位总经理的工作进行了
一项仔细的研究。他发现，管理者扮演着十种不同的但却是高度相关的角色。这十种角色可以进一步分为
三方面：人际关系、信息传递和决策制定。在这三方面中，决策制定是管理最核心、最实质性的角色，所
有的管理活动都围绕着决策，决策的整体质量对企业的成败有重大影响。
决策，从广义上来说，是搜集资料、确定目标、拟订方案、评估选择方案、追踪反馈等等一系列的过
程，它既是一种实践活动，又是在对客观规律及相应条件有所认识、掌握的前提下，主观意志参与的一种
认识活动。狭义上说，决策就是在几种方案中作出一个选择。
当英特尔的变革填满了世界各国的电脑时，有人问英特尔前任总裁葛洛夫先生，您的成功是否因为您
特别的聪明，他说：“不是的，只是我们做出了更多正确的决策。”
管理的核心就是“决策”。全球经济一体化的进程以及信息技术的发展，消除了许多流通壁垒。企业
比以往任何时候都面临着更为复杂的生存环境，更难以形成并维护其竞争壁垒。竞争的压力对企业制定决
策的质量、速度都有更高要求。麦肯锡公司的几位企管顾问指出，在不确定的环境中制定策略时，经理人
需采用一种全新的思考方式。他们说，有太多时候，企业主管的做法不是不及，就是做过头了。也就是说，
他们不是低估了不确定的程度，仅做了少量不足以应付公司规划与资本预算所需之分析工作，就是高估了
不确定，而决定不做任何的分析，干脆完全凭直觉行事。
那么，如何避免误差，做出一个正确的决策呢？哈佛决策的步骤是这样的：
首先，确定决策目标，哈佛决策思维认为要决策和实施决策首先要确定其要达到的目标，有了目标才
有方向。德拉克尔法则说：关键的问题并非是把所有的事情做好，而是怎样集中各种资源的力量去寻找正
确的事情来做。所以需要我们在决策前有一个正确的方向，包括抽象目标和具体目标。也就是说，要明确
列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那
么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中的前提条件却发生了改
变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。
一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。
其次，调查研究，掌握情报信息。在掌握并分析了公众的需求和大量的情报信息后，便可对决策作出
科学的预测。随着企业规模的扩大和机构的日益复杂，管理者不能只依赖经验和直觉来评价企业的整体表
现，必须借助一些关键的、量化的指标。准确清晰地看，才能准确清晰地制定决策，所以将数据直观化的
方法至关重要。因而，用来收集和处理数据以支持决策程序的软件就必不可少，但软件只能解决一半问题。
近年来，数据直观化技术有了很大进步。一些先进的工具能够把硬性数据和软性数据，如观点、判断等，
结合在一张记分卡上，从而帮助我们克服认知的局限性。
第三，制订多种方案。在对信息系统提供的数据、情报、调查结果进行系统分析后，制订方案便至关
重要。企业一般同时制订出可供选择的多种方案，并详细说明每种方案的特点、利弊、及可操作度。
第四，方案的比较和优化选择。这一步至关重要，对多种可供选择的方案的比较、评估，本身便是一
个决策行为，它是对决策者最大的考验，它是整个决策过程中最关键的一步，在这个过程中，需要决策者
通过定性、定量、定时的分析来权衡预选方案在近期、中期、远期会产生怎样的效能价值，以及方案实施
后会产生的后果和影响。一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一
问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，
然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
第五，反馈及跟踪检查。为了保证决策目标的实现，这一步是非常必要的，即使是优化了的方案，在
实际实施的过程中，也会受到一些主客观情况的影响，与原来所设想的结果发生偏离，所以，必须做好反
馈和跟踪检查工作。决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是，信息总是抽象的，并不能准确反
映具体现实。因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，若不经常走出去看看，就容易落
入教条主义的桎梏中。
决策，是一个过程，IBM 公司的首席执行官里欧。郭士纳说过：“我相信一群人在一起讨论、辩论、尽
力去做得更好时，每一个决策都会是强有力的。”所以，决策并不是一拍脑袋，灵光一闪就能出来的，决
策需要细心的思考、精心的炮制，根据研究，全球500 强企业，赚钱的公司比赔钱的公司在重要决策上所
花费的时间较长。
诺贝尔奖得主赫伯特。西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。决策对管理的重要性，就有这
么大。
在制定决策时还应将实施行动考虑在内。不实施，决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理
者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，
还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要，否
则，很可能产生严重后果。
因此，在市场竞争愈见激烈、经营环境日益复杂、组织成员的想法与需求差异日渐增大的今天，如何
持续做出正确的决策是企业管理必须具备的管理素质。并且，在决策的制定和执行过程中，必须由一个强
有力的小组领导，并以高度协调的方式进行。没有来自高层的支持，任何决策的制定、改进或尝试都注定
会失败。
第3 编危机管理模式
企业内部的一些小问题日积月累，就会使企业逐步失去解决问题的能力和机制。海尔注重问题管理而非危机管理模式，
就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段，并通过最大限度地创造市场需求来赢得市场份额。
居危思进
美国前总统肯尼迪认为“危机”有两层含义：“危”虽然意味着“危险”，但是“机”却意味着“机
遇”。能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；在动态中、在
不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。
1998 年东南亚金融危机时，海尔在印尼和马来西亚都建有企业，都不景气。海尔经过严格的市场分析
发现，东南亚的家电消费是持币待购，是因为发生了金融危机才不敢消费，并不是说市场饱和，消费者家
中不需要电器。于是，海尔便不失时机地在这些国家做了许多的广告，而且都在非常优良的广告位置，广
告的价钱还不到金融危机前的三分之一。等到金融危机过去之后，市场对家电的需求量很快直线上升。正
如海尔集团所预言的那样：当东南亚金融危机过去之后，市场重新启动时，人们看到最多的便是海尔，海
尔已深深扎根东南亚。
1999年2 月25 日，香港《远东经济评论》刊登了亨尼。森德的文章，题为《贸易风》，文章认为：“中
国这个亚洲金融危机期间唯一没有出现货币贬值的亚洲生产国可能会发现自己实际上比危机前更具有竞
争力。一个原因是，中国将越来越能依靠质量而不仅仅是低价来进行竞争。以中国的家用电器生产商海尔
集团为例，该公司日益提高的产品质量令日本同行刮目相看。现在，海尔集团在东南亚各国首都树起了巨
大的广告牌。日本贸易官员认识到这种变化，担心这是日本长期独霸东南亚市场的地位受到动摇的前奏。”
《贸易风》对海尔客观的评述，成功地预见了海尔在东南亚的崛起，海尔已经依靠超前的战略眼光和
优质的产品质量与日本、韩国等雄踞东南亚市场的“老牌劲旅”形成分庭抗礼之势。正如张瑞敏所说的：
“我既然能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天就成为了最漂亮的。”
目前，海尔品牌，在东南亚地区享有较高声誉，海尔品牌的冰箱、冷柜、空调、洗衣机、小家电等产
品以其个性化的设计、优越的性能、品牌的美誉越来越受到东南亚地区消费者的喜爱，同时为了满足东南
亚地区消费者对海尔产品的需求，也为提高海尔产品在当地的竞争力，实现本土化经营的战略目标，在不
到5 年的时间里，海尔在菲律宾、越南、孟加拉、印度尼西亚、马来西亚等地建立了5 个工厂，生产的冰
箱、洗衣机等产品已覆盖东南亚市场，目前东南亚市场销售已占海尔集团海外出口的16％。
海尔不仅出口未受东南亚金融危机的影响，而且其在危机中抓机遇的做法使海尔品牌在东南亚地区迅
速赢得了声誉。在管理哲学中，这就叫做管理机缘论。因此，危机管理时刻体现着企业的价值观、方向感、
责任感和管理哲学思维，以及如何将风险化为机会的灵活机变。
美国新墨西哥州有个名叫杨格的果园主，一次突降冰雹，将苹果个个打得伤痕累累，就在大家都唉声
叹气时，杨格突然来了灵感，他马上按合同原价将苹果输往全国各地，与往日不同的是每个苹果箱里都多
放了一张小纸片，上面写了一段既幽默又亲切的文字：亲爱的买主们，这些苹果不幸受伤，但请看好，它
们是冰雹留下的杰作，这正是高原地区苹果特有的标志，品尝后你们就会知道其特别的味道。买主将信将
疑地品尝后，真切地感受到了高原地区苹果特有的风味。结果，杨格这年的苹果比以往任何一年都卖得好。
如果按照正常思维，被冰雹打伤的苹果，只好降价处理，以减少损失。但若在危机管理中运用了创新
思维，却可化腐朽为神奇，让有问题的产品不仅卖得掉，而且能卖个好价钱。正如孙子所言：“善战者因
其势而利导之”。可见，驾驭危机管理的确需要“脑筋急转弯”。
现代企业面临着日益复杂多变的外部环境，不确定性风险日益增多。尽管我们可以事先采取一些措施
规避风险，但谁都不可能处于绝对安全的“世外桃源”，谁都不可能避免一些让人措手不及的突发事件。
兵法讲究的是“以正合，以奇胜”，管�
