方与圆-第18章
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人都喜欢跟风，见“好”就上，见“坏”就收，这是人的直观哲学，这种方式会使你永远比人慢一拍。
我做生意有一项原则，就是不接手已经很红火的生意。因为这时接手价钱一定很高，自己也很难再将生意做得更好。人都不是傻瓜，这时接手最多也只能赚个苦力钱；而接手冷清的生意，一方面价钱不高，另一方面如果自己能想办法将生意做好，那么就能赚大钱。
问一个问题：投资可口可乐的股票好不好？
肯定不好！因为它已经发展的很好了，成长空间有限。你投资它，风险是很小，但利润也不会高，没有风险就没有高回报。其实真正有利润的事，是把握机会，注意在事物的低谷时投入。
世界第一CEO杰克·韦尔奇在来中国的讲座中，曾谈到GE公司的两件最赚钱的买卖。
在1997年爆发的亚洲金融危机期间，泰币的汇率可以说是整个崩溃了，没有人愿意在泰国制造汽车，但韦尔奇认为泰国人最不愿意放弃的东西就是汽车，他们哪怕卖了房子在汽车里面睡觉也不会卖掉汽车，所以GE当时在泰国就收购了很多汽车的产能。在泰国经济下滑的时候，GE去收购那些汽车的产能，人们都认为通用电气公司疯了，但是后来泰国经济复苏之后，GE的投资就得到了巨大的回报。
还有就是在9。11事件之后，美国的航空公司业绩都非常的糟，很多飞机航班都停飞了，乘客数量大幅度减少，因此当时飞机的售价也大大下降，很多飞机被放到沙漠当中，因为沙漠里面没有降雨，空气湿度比较小，不会生锈。但此时的GE公司却在美国收购了很多这样的飞机，使公司拥有的飞机数量成为了世界上的第一名。现在航空业复苏，飞机的售价大幅上升，GE又因此赚了一大笔钱。
做任何事情的时候，高峰时要有危机感，低潮时要善于把握机会。
新生事物必然战胜旧事物，新生事物是最有生命力、最有发展前途的。这就需要我们抛弃跟风哲学，总是不断地寻找有生命力的新事物，永远把握住趋势的变迁。
在《选对池塘钓大鱼》这本关于个人职业生涯规划的书里，就谈到了这样一个观念：如果你想求稳定，掌握规范，那就要去大公司任职；但如果你想更快速的发展，想有更多独当一面的机会，那就应该去寻找那些高速成长中的小公司。只有在小公司中你才能得到全方位的锻炼，才有更多的机会出头。试想如果你能在微软的发展初期就在微软任职，那你现在的前景是不是不可估量呢？
美国有一位世界富豪排行榜上位居前列的富豪，叫保罗·艾伦，美国杂志介绍说多种测试表明他的智商是非常低的，但他为什么能成为世界级的富豪呢？只是因为他跟比尔·盖茨合作，是微软的创办人之一。
要点：
高峰时要有危机感，低潮时要善于把握机会。
c。思考未来
我有很多朋友，他们都是白手起家将企业由小办到大。因此事无巨细，整天都是忙忙碌碌的。
我问他们：你们天天忙忙碌碌不抽一点时间来思考未来的话，企业能发展好吗？但他们却回答，每天都陷于一大堆事务性的事无法脱身，连陪老婆小孩的时间都没有，哪有时间思考未来。
我记得邓小平说过这样一句话：领导人最重要的能力就是要有远见。
比方说下棋，高手高在哪里？就是他能看得更远一点。美国有个远景规划大师叫舒尔茨，他通过分析和规划成功地预测了1970年的油价是大跌，为公司赚了大笔钱，成为了世界闻名的远景规划大师。李嘉诚也多次强调，领导人要多思考未来。
不要说领导人，就是我们每个人去做事选择职业，也都要思考未来。有些大学生报考专业时，总是选现在热门的专业，到四年毕业后，这个专业可能就过剩了。所以你要考虑四年后哪个专业最热门、最紧俏，这才应该是你的选择。
现代的时间管理将事情分为重要而紧迫的事；不重要但紧迫的事；重要而不紧迫的事；不重要又不紧迫的事。比如说学习，思考未来，考虑发展、规划、战略等，这些事就属于重要但不紧迫的事。正因为这些事情不紧迫，所以有些人就一拖再拖，一直拖到干脆就不做了。
其实最好的时间管理就是要重视这些重要而不紧迫的事，因为这些事才最有价值。
领导者最重要的任务其实不是管理，而是要思考，要学习，要考虑未来，考虑战略。
联想的总裁柳传志强调执行，执行是很重要的，但战略不对，执行得再好又有什么用？联想现在不正在为自己战略的错误而付出代价吗？
《战国策》中有个故事：
魏国大臣李梁对魏王说：“我来的时候，看见一个人驾车往北走，他说要去楚国。”
我说：“楚国在南方，为什么往北走？”他说：“我的马好。”
我说：“马虽好，可这不是去楚国的路啊？”他又说：“我的路费多。”
我说：“路费虽多，但是这仍不是去楚国的路啊？”他又说：“我的车夫本领好。”
其实，方向错了，这几个条件愈好，就只能离楚国愈远。
一个人首先必须确定是在做正确的事，而后才是正确的做事。
以前我总想不通，企业应该自己最了解自己的情况，为什么很多企业要请麦肯锡公司来解决问题呢？后来我看了《麦肯锡卓越工作方法》，中间介绍了麦肯锡公司在接下任何一单咨询生意时，他们首先做的一件事，就是要确定是在做正确的事。就像一个医生面对一个病人时，病人说他感冒了，不负责的医生才会马上开出一些感冒药，有责任心的医生会首先对病人做出诊断，看是不是肺炎或其他什么原因引发的症状，再对症下药。
企业家杂志上介绍，美国80％的企业破产，是因为没能正确的做事，是执行力的问题；而中国80％的企业破产，是因为没有做正确的事，是战略的问题，也就是领导力的问题。因为美国企业的制度比较健全，有像董事会等各种机制的制约，因此战略上出大的问题比较少；而中国很多企业，常常是老板说了算，因此容易出战略上的错误。
曾有篇文章比较香港与内地的决策制度，说内地是快决策，慢执行；香港是慢决策，快执行。内地的快决策往往是领导的拍脑袋决策，常常缺乏综合考量，执行起来会遇到各种问题，执行起来就慢了，甚至有些根本就执行不下去。而香港的慢决策，是决策时听取多方面意见，综合考虑各种因素，使决策更为科学和合理，避免领导的拍脑袋工程，这样的决策一旦做出，因为各种因素都考虑了，执行起来自然就快了。
所以优秀的领导作重大决策时要慢，要综合考量，这样执行起来就会快了。
领导确定方向，管理来实施。领导与管理就仿佛思想与行为。领导确定做什么事，管理是有效地把事情做好。管理是在成功的阶梯上努力往上爬，领导则指出所爬的阶梯是否靠在正确的墙上。
纳粹德国的著名军事将领隆美尔，被西方世界誉为神话。他不仅战无不胜，而且对爱情坚贞如一，不论战争多艰苦繁忙，他每天都要给远在柏林的妻子写信（有时是秘书代笔）。在进攻比利时、荷兰、法国的战斗中，他以伤亡几千人的代价，击溃了数百万法军，仅俘虏就有几十万，进展速度快得连希特勒都犹疑了，连下数道圣旨，命令他停止进攻，结果给英法军队创造了敦克尔克大撤退的机会，为以后的反纳粹战争保存了实力。
在非洲战场，他更是充分展现了他的军事才华，无数次以弱胜强打得英军溃不成军，创造了多个战争史上的奇迹，被称为“沙漠之狐”。但隆美尔只是一个优秀的战术家，不是一个战略家，他不善于从全局考虑问题。尽管他指挥的战斗可以说几乎战无不胜（德军在非洲失败的战斗，都是因他身体不好，回德国治病不在战场），但他的胜仗打得越多，就越陷希特勒于不利。
当时的主战场在苏联、西欧，应该集中主要的精力在上述战场，非洲只是一个次要战场，但隆美尔身为希特勒一手提拔的爱将，又不断地打胜仗，成了纳粹的一面旗帜，以至希特勒不得不投入大量的兵力和补给，只要是隆美尔的要求，希特勒都尽量满足，隆美尔的胜仗打得越多，需要补充的兵力和物质就越多，就将希特勒主战场的力量削弱得越多。实际上隆美尔只要维持非洲战场的局面就行，但他天生的攻击性和卓越的战术天才，引诱他不断地攻击英军，他在战术上不断取得胜利的同时，在战略上却坑了希特勒，分散了希特勒在主战场的力量。
战术能力是一个人处理具体事务的能力，这很重要，但更重要的还是要有战略眼光，要有全局观和长远观。就像下围棋，你可能在某一局部厮杀能力很强，但当你吃掉对方一块棋后，发现自己还是输了，因为你没有全局观，不懂得可以牺牲局部而在全局获利。
是否有战略眼光，正是一个人是否有大智慧的标志。做人、做事就要善于从全局、从长远来考虑问题，不能陷于一时一事，这就是谋略。
在人生奋斗上也同样如此，努力奋斗是必要的，但同时还要有谋略。真正能取得大成功的人，往往是谋略的成功。
所以领导者最有价值的工作就是学习、思考，但对于学习和思考等重要而不紧迫的事，你一定要抽专门时间去做，绝对不能用零碎的时间。零碎时间的效率是很低的。比方说我今天用零碎的半小时写书，到明天再写时思路就会中断，又要重新思考，这半小时对我而言就毫无价值。
一个人最好每个月都要抽出一两天的时间，专门学习和思考。古人强调要慎独，人都需要一段孤独的时候。比如一杯混浊的水，你越搅动它就越混浊；当你静静地将它放在那里不去动它时，浊物就会沉淀下去，水就会慢慢地变清了。人也是这个道理，时常要在孤独中冷静一下，从具体的事务中跳出来，从旁观者的角度来考量一下。
曾有人问我：“你说开始很重要，现在又讲要多思考未来？”
我觉得这是两个层面的问题，创业者也要考虑未来，但最重要的是开始；而大企业的领导者则要多考虑未来，把握企业的战略方向。
要点：
要多思考未来。
最好的时间管理，就是要抽专门时间做那些重要但不紧迫的事。
要做正确的事，而后才是正确的做事。
d。站得高才能看得远
人的认知都是受环境局限的，人很难超越所处的环境，所以多见世面，去发达的国家，就容易事半功倍地增长才智。
辜振甫年轻时为了增长见识，放弃了身在豪门的优越生活，隐姓埋名去了日本，在日本公司中从最基层干起，潜心学习日本的管理。学成回国后，将日本公司先进的
