如何进行绩效管理-第8章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
③ 取得员工的认同。在管理层的制定计划过程中已经实现了管理者的参与，并达成了共识。关键是如何使普通员工将组织目标作为自己的行动纲领。
（2）制定和完善员工个人的职业生涯计划。职业生涯是一个人在其工作生活中经历的一系列职位、工作以及相关的价值观和工作态度的变化过程的总称。对还没有明确职业生涯计划的员工，管理者应帮助他以组织计划为依据来制定。对有深谋远虑的员工，应对原有的职业生涯计划根据组织规划的新设想和憧憬进行修改和完善。
（3）重新设计工作。工作设计师为了有效地实现组织的目标，合理地处理人与事的关系而采取与满足个人需要相关的工作内容、工作职责设计。它不仅仅是新建企业的需要，现有企业也可能由于组织目标、任务和体制的变化而需要重新设计。有的员工可能身兼数职，所以工作设计要对员工工作的内容加以具体的界定。此外，工作设计还包括原有职务说明改变而进行的重新设计。
（4）制定员工个人绩效目标。员工和上级管理者共同对自己的工作进行确认和修改后，就要着手制定绩效目标了。
（5）选择实施方案。确定了目标，解决了“到哪儿去”的问题，则“怎么去”的问题就要靠制定和选择方案了。制定和选择方案要由管理者和员工共同协商确定，员工参与可以用其所长，克其所短。同时要遵循三个规范：
① 以目标为导向，不能为展示个人所长而故作玄虚。
② 灵活性。应根据不同环境的变化制定应急措施。
③ 可操作性。应保证制定的计划在计划期内，在现有的客观条件下可以实施。
4．准备必要的信息
绩效计划通常是通过管理者与员工双向沟通的会议来得到的，为了让会议取得预期的效果，就要事先将相应的信息准备好。
这些信息一般可以分成三类：
（1）关于组织的信息。在进行绩效计划会议之前，管理者和员工都要回顾组织的目标，保证双方都已对组织计划很熟悉，好使员工的绩效计划能与组织的计划结合在一起。有人说，组织的整体信息只要高层管理者知道就行了，但其实，员工对组织的发展战略和经营计划了解得越多，就越能在自己的工作中保持正确的方向。
（2）关于团队的信息。组织的整体计划目标要层层分解成每个团队的计划和目标。不仅经营性的指标可以分解到生产、销售等部门，而且，那些支持性部门，如人力资源管理部等，其工作目标也与整体组织的经营计划紧密相联。
（3）关于员工个人的信息。一是工作描述的信息。它规定了员工主要的工作职责，这样制定出的工作计划可以保证将员工的工作目标和职位的要求相联。二是上一个绩效期的评价结果。员工在每个绩效期间的计划和目标通常是连续或相关的，因此在制定本绩效期的计划时，对上一绩效期的回顾是很必要的。同时，也可以对上一绩效期内存在的问题和有待改进的方面加以提示。
9 牢记要点
制定绩效计划必须明确：
_ 绩效计划的类型
_ 制定绩效计划的原则
_ 制定绩效计划的五要素
_ 准备必要的信息
IBM公司总裁沃森先生有一次看到一个操作工在机器旁无所事事，便问她为什么不工作。那位女工回答道：“我在等安装工调试工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做吗？”沃森先生问道。“当然可以，但那不是我该做的事情！”女工回答。沃森先生发现每个工人每周都要花好几个小时等安装工。然而，只要额外花上几天培训时间就能使工人学会安装自己的机器。此后，工人的工作增加了安装机器这一项。这样的方式扩大了工作范围产生了令人始料不及的结果，产量增加，质量改进，公司增长率持续增长，更重要的收获就是工人对他所从事的工作非常自豪。
以上就是一个工作设计的过程。工作设计的目的是为了有效地达到企业目标。
。 实践练习
请您做下面的实践练习题：
将员工分成四组进行下面的试验，看看会得到什么结论？
第一组：被试者只需要做出自己的判断，不用通过任何方式将自己的判断表达出来，称之为“无承诺组”；
第二组：要求被试者把自己的意见写在一块写字板上，这种写字板上有一层透明纸，揭下来后写在上面的字就会消失，这组叫 “弱私下承诺组”
第三组：要被试者把自己的意见写在一张纸上，并告知这张纸要被收上去，但他们不必签名，这组称之为“强私下承诺组”。
第四组：要求被试者将自己的意见写在一张纸上，并签上名字，而且让他们知道这张纸要被收上去，这组被称做“公开承诺组”。
然后让一些事先安排好的假被试者发表一致的意见，再由这些真正的被测试者发表意见。看看会出现什么结果？
参考答案：
这是社会心理学家多依奇和杰勒德做的一个非常著名的试验。他们得到的结果表明，被试者屈服于群体压力而改变自己最初看法的情况如下：
被试组 改变最初意见的百分比
无承诺组 24。7％
弱私下承诺组 16。3％
强私下承诺组 5。7％
公开承诺组 5。7％
这说明，在绩效计划阶段，让员工参与计划的制定，使其感到自己对绩效计划的内容作了很强的公开承诺，这样他们会更倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。
上一页 目录页下一页
技能点6 如何进行绩效计划沟通
主 题 词 绩效管理·制定绩效管理计划·绩效计划沟通
适用情景 当想要进行有效的绩效计划沟通时，查看此技能。
7 技能描述
1．确定绩效计划的沟通方式
采取什么样的方式对绩效计划的内容达成共识，要考虑不同的环境因素，如企业文化、员工特点以及要达成的工作计划和目标特点等。
为了达成组织计划，使员工个人的绩效和能力得到提高，就要在最初计划沟通时，让员工了解绩效管理的目的。那么，在第一次进行绩效计划沟通时要让员工了解什么呢？
（1）绩效管理的主要目的是什么？
（2）绩效管理对员工有什么好处？
（3）公司采取的宗旨和方法是什么？
（4）公司进行绩效管理的流程是什么？
同时员工也应知道在计划会议中的一些信息：
（1）什么工作是要在计划会议上完成的？
（2）管理者会向员工提供什么？
（3）员工自己要提供什么信息？
（4）计划会议上要做出什么决策？要达成什么结果？
（5）员工要做什么样的准备。
在绩效计划会议上，要力求让员工和管理者对绩效管理目标达成共识，为后面各环节的成功操作奠定基础。
2．准备好沟通的环境和氛围
（1）管理者和员工应腾出一个专门的时间用于绩效沟通，双方在这段时间内都应该将手中工作放下来以便更专心地做这个事情。
（2）沟通通常是在管理者的办公室中进行，最好注意尽量避免不必要的打扰。因为意外的打扰会使双方的思路中断，如果经常重复“我们刚才说到哪里了”之类的问题时，会严重影响沟通的效果。
（3）沟通的气氛要尽量轻松，不要给员工太大的压力。
3．沟通的原则
（1）管理者和员工应以一种相对平等的关系进行沟通。
（2）我们应该承认员工是自己工作领域的专家，因此应更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。
（3）管理者应与员工一起做决定，而不是代替员工做决定，员工参与的程度越深，绩效管理就越容易成功。
4．沟通的过程
（1）回顾有关的信息。
（2）确定关键绩效指标。
（3） 讨论管理者能给员工提供什么帮助。
（4）结束沟通。在绩效计划结束时，应对其进行审定，并能通过审定看到以下的结果：
① 员工工作目标与公司的目标密切相关。
② 员工的工作描述已根据环境的变化进行了修改。
③ 管理者和员工对标准、权限、人物等达成了共识。
④ 形成了一个经双方协商的文件。
9 牢记要点
进行绩效计划沟通应从以下方面入手：
_ 确定绩效计划的沟通方式
_ 准备好沟通的环境和氛围
_ 沟通的原则
_ 沟通的过程
。 实践练习
请您做下面的实践练习题：
请根据企业的实际情况设计出一整套的沟通计划。
上一页 目录页下一页
技能点1 如何应用绩效方法确定考核要素
主 题 词 绩效管理·构建绩效考核标准·考核要素确定
适用情景 当要成功选择适合企业的考核要素时，查看此技能。
7 技能描述
考核要素是考核对象的基本单位，是对被考核者在工作中的各项要求。制定绩效考核标准，首先就是要找出考核要素。下面就介绍几种寻找考核要素的方法。
1．工作分析法
工作分析的实质就是要从不同员工的职业生涯和职业活动调查入手，依次分析员工、职务、职位、职责、人物与要素的全过程，并要由此而确定工作的性质要求和任职条件。
工作分析的主要内容有两个方面：
一是对员工职务进行说明：包括不同种类员工的工作性质、职务、责任，进行工作需要的各种资料、工作环境、社会环境、与其他工作的关联程度等。
二是对人员的要求。包括完成工作应具备的智力、专业知识、工作经验、技能要求等。
在工作分析法中，最重要的是分析从事某一职位的员工应具备哪些技能，履行职责时应以什么指标来评价，同时要提出这些能力和条件在评价中哪些更重要，哪些相对不那么重要。
2．个案研究法
个案研究法是指对某一个体、群体或某一个组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型的个案中推导出普遍规律的方法。应根据测评的目的、对象，选择若干有代表性的典型人物和事件作为调研的对象，通过对他们的系统观察、访谈来分析确定考核的要素。
较常用的个案研究法有典型人物（事件）和资料研究两大类。
典型人物研究：是以典型人物的工作情况、行为表现、工作业绩为直接对象，通过对他们的系统观察、分析研究来总结归纳他们所代表群体的考核要素。
资料研究：以表现典型人物或事件的文字材料为研究对象，通过对资料的总结对比分析，归纳出考核要素。例如：日本人从《孙子兵法》中提炼出现代企业领导者应具备的智、信、仁、勇、严五种素质：
（1）智：领导者要能聪明而有智慧地对事情做出准确地判断和及时合理的决定。
（2）信：领导者要信任�
