赢在执行-第23章
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他的财富！每当他谈到自己时，他会说自己并不是天才。可他能在与人们的不断接触、与下属聊天、与加油站的工人闲谈中知道一切。”
案例
GE前执行官韦尔奇在《jack：20 世纪最佳经理人，第一次发言》（Jack：Straight from the Gut）一书中，坦承在职场生涯初期曾犯下许多用人不当的错误，同时也靠直觉做出不少决策。不过只要得知自己有错，他会立刻承认：“这是我不对。”接下来他会反躬自省错在何处，聆听别人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在这样的磨炼下，他的表现愈来愈出色。他也领悟到，当别人犯错时，光是责罚于事无补，反而应该借机指导与鼓励，令他们重拾自信。
点评：你是否已在培养这些特质？当然，市面上有许多讨论这类主题的书，有一些会很有帮助。包括GE与花旗集团（Citicorp）在内的许多公司，在领导人才的培训课程中，都有包含自我评量的工具。
要想获得真实信息，领导者必须具有一定的情感强度，亦即无论喜欢与否，都要面对现实。无法容忍与自己相左的观点，就不可能建立起执行型文化。情感强度来自于自我发现和超越。一个长期的领导者一般都有自己的伦理标准，这是使其拥有足够力量完成任务的源泉所在。对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病，这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。
情感强度包括四个核心特质，它们分别是：
真诚。率真坦白，言行一致，表里如一。
自我意识。只有认识自己，才能客观评价和对待自己的优缺点。
自我超越。这意味着你能够克服自己的缺点，真正对自己的行为负责。
谦虚。谦虚的心态使你直面自己的错误和不足，能够采取一种现实的态度解决问题。
五、执行型领导必须规避的七个陷阱
一个执行力强的企业，必然在战略制定、文化及领导方式等方面表现非同一般。但事实上，由于领导者们常常掉进诸如忽视战略、忽视领导风格、喜欢听命行事的庸才此类陷阱里面，而使企业的执行力大打折扣。可见，如何才能有效的提升企业的执行力，又如何避免执行力陷阱，无疑都是企业提升执行力需要关注的问题。
1 拒绝承担个人责任
管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter Drucker）对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。他在《我认为我最重要的贡献是什么？》一文认为自己最重要的贡献之一在于，创建了管理这门学科：围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。
1973年，彼得·德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的巨著以其简洁的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。该书索引中有多达36处谈到“责任”。据此，承担责任是管理的重要诠释之一。
彼得·德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对管理者提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。
敢于承担责任，关键时刻上得去，是管理者在管理到位中的作用体现。当自己分管的部门出现问题时，管理者不是推卸、溜肩膀、指责和埋怨，而是主动承担责任，从自身的管理中去寻找原因，这自然会给员工一种积极的力量。关键时刻上得去，是指在工作需要的时候，管理者能走在员工的前边，有主见，妥善地解决问题，这即说明管理者的能力。这两方面都是管理者管理到位很重要的因素。
假设你想要更成功的话，请你从现在开始，百分之百地对自己负责。
（1 ）承担责任是获得尊敬的惟一办法
史蒂文·布朗认为：“管理者如果想发挥管理效能，各个就得勇于承担责任。”杜鲁门任美国总统后，便在自己的办公室挂了一条醒目的条幅：“扯皮到此为止。”每一位管理者都应该效法杜鲁门总统的格言。假若你对所在单位的工作成绩和效益不满意，请不要怪罪通货膨胀，请严格谨慎地检讨你采用的管理方式。美国企业管理协会分析了1812名成功的企业家，将其基本素质归纳为以身作则、能听取各种意见、能进行正确的自我批评等19个方面。兵书也说“最好的防御是进攻”。工作中出了差错，不论是自己直接参加的还是下属做的，应该勇于承担责任，这是取得信任和尊敬的惟一办法。
责任是一个严厉的主人，如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。因此，要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标；此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任；还必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。
一般人失败的原因便是不愿意对自己负责，总是找借口，总是认为是因为别人的原因使自己无法成功。你可以仔细观察，这些失败者似乎天天都在抱怨。例如，公司培训得不够多；广告效果不好；产品的种类不够丰富；颜色不够多样。但事实上，抱怨对自己并没有任何的好处。还有些人担任某项职务，日久便养成了官僚作风，变得遇事变得谨小慎微，这样也会失去下属的尊敬。
拒绝承担个人责任的表现
许多管理者拒绝承担个人责任，具体表现为以下几个方面：
①指责、批评下属，让下属难堪
公开地把自己与下属相比进而指责下属能力太差是不明智的。对此，文雅的说法是：你比他能力强是不需要说明和论证的；通俗的说法是：他要是比你强他就坐在你的位置上了。
当着一个下属的面批评另一个下属是最严重的失误。拿两个人做比较的结果是：评价差的员工会因此失去自信心，甚至以后做不好工作也对自己的无能没有负担感，因为你已经无数次地确认了他的无能。评价好的员工也会因用同事的牺牲换取了自己的好评而内心不安，甚至会招致下属的集体排斥，因此，他会有意无意地放松自己，以争取与同事重新站回一排。
忠告：当你已经连续三次让下属难堪而你内心感到快意时，你就要注意反省了：这很可能是你自己内心不安定的表现，就像小孩子为引起全家注意而故意淘气一样。
②以“忙碌”为借口
如果你经常向下属抱怨自己有多忙，那就错了。下属会认为，你要是真忙的话，那么对下属抱怨的时间都不该有。下属的想法是：你现在干的所有工作都是你的精力所能承担得了的。正确的作法是：把工作都合理地分配出去。
③事必躬亲，对下属不信任
如果你对下属的能力经常怀疑，那你就想办法换掉他。否则你事事参与、过问，甚至监督下属工作的话，下属会因此放弃自己的创造性，完全按照你的“正确指示”去工作，而保留自己的常识、经验甚至灵感，进而形成下属不是放开手脚去做，而是一边猜测你的意图一边做。你用挑剔的眼光去观察，下属的缺点很容易暴露出来，你就会加重不信任，加重监督。下属也在摸索中成长，只要他还没有放弃，你就该给他宽松的环境。
④不能正确面对失败
每个人都有失败的经历。如果你遇到失败，要第一个从阴影中摆脱出来。如果你迟迟不能自拔，因此对下属发泄，那就会完全失掉下属的向心力，要知道，他们失败后的痛苦是和你一样沉重的。
案例
艾柯卡曾任职世界汽车行业的领头羊福特公司。由于其卓越的经营才能，自己的地位节节高升，直至坐到福特公司的总裁。然而，就在他的事业如日中天的时候，福特公司的老板福特二世却出人意料地解除了艾柯卡的职务，原因很简单，因为艾柯卡在福特公司的声望和地位已经超越了福特二世，所以他担心自己的公司有朝一日会改姓为“艾柯卡”。此时的艾柯卡可谓是步入了人生的低谷，他坐在不足十平米的小办公室里思绪良久，终于毅然而果断地下了决心：离开福特公司。
在离开福特公司之后，有很多家世界著名企业的头目都曾拜访过他，希望他能重新出山，但被艾柯卡婉言谢绝了。因为他心中有了一个目标，那就是“从哪里跌倒的，就要从哪里爬起来！”他最终选择了美国第三大汽车公司克莱斯勒公司，这不仅因为克莱斯勒公司的老板曾经“三顾茅庐”，更重要的原因是此时的克莱斯勒已是千疮百孔，濒临倒闭。他要向福特二世和所有人证明：我艾柯卡不是一个失败者！
入主克莱斯勒之后的艾柯卡，进行了大刀阔斧的整顿和改革，终于带领克莱斯走出了破产的边缘。艾柯卡拯救克莱斯勒已经成为一个著名的商业案例。
点评：决定成功与否的关键因素是一个人如何对待失败。任何希望成功的人必须有永不言败的决心，并找到战胜失败、继续前进的法宝。
⑤“努力地表现”与“不停地辩解”
总是有两种人，一种人习惯于“努力地表现”，而另一种人习惯于“不停地辩解”。“不停地辩解”可以说是一种恶习，但是拥有这种习惯的却大有人在。是否你也有一点点这样的毛病？找一个人当替罪羊，拉一个人当挡箭牌。如果你经常这样做的话，试想一下会给人留下什么样的印象？
案例
总经理与董事长的对话片断。
片断一：
董事长：余总经理，你注意一下，我们的钢铁销量最近正在下滑。
总经理：对不起董事长，这是我的错，我马上召集有关人员调整销售策略。
董事长：西班牙瓦布贝尔家具最近销量不好，怎么回事儿？
总经理：这也是我失查，我尽快找出解决方案。
董事长：还有余总经理你注意一下，那个正副厂长听说最近闹情绪，大不想干。
总经理：……
片断二：
董事长：余总经理，你注意一下，我们的钢铁销量最近正在下滑。
总经理：董事长，这是因为韩国釜山钢铁最近一直在美国不停地杀价，我也没有办法呀。
董事长：西班牙瓦布贝尔家具最近销量不好，怎么回事儿？
总经理：我以前提醒过您不要进口西班牙大理石的家具。
董事长：还有余总经理你注意一下，那个正副厂长听说最近闹情绪，大不想干。
总经理：我听说那个家伙在外面“包二奶”……
点评：无疑，不在上级面前过多地谈自己的下属，不拿客观事实当挡箭牌，尽可能的“努力表现”是一个成功的管理者必备的职业操守。
忠告：“我以为”也是一个辩解
