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第19章

旁观者 彼得[1].+德鲁克-第19章

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  通用的每一个人都对我很客气,乐于见到我,有问必答,可以说是非常合作。在布朗的支援之下,这样算是不错了。但在高层主管中,只有一个对我的研究真的有兴趣,只有他看重我提出的建议,而且实际付诸行动,改变通用的政策和行事方式。他就是查尔斯·威尔逊(CharlesE。Wilson),该公司的董事长兼最高营业主管。在我的研究结束后,他继斯隆之后成为最高主管时,仍和我保持联系。(不过,在威尔逊当家时,斯隆仍然是总裁。)后来,威尔逊在艾森豪威尔总统的内阁中担任国防部长时,仍偶尔与我联络。
  一直到完全投入研究之后,我才见到威尔逊。刚进通用时,他恰好请病假。身为公司最高营业主管的他,从日本偷袭珍珠港那天起,就负责生产防御武器。两年多来,他从来没有请过一天假,甚至在晚上下班后,也很少离开办公室或厂房。到了1943年的圣诞,通用和军方所签下的合约都已经开始履行,生产进度往往得以超前,交出的军事用品比华盛顿预期的数量足足多出三倍。威尔逊就在这时颓然倒下,病名是“间歇性的循环系统失常”(“circulatoryepisode”),大抵是中风加上体力的彻底衰竭,之后一直未能完全康复。他在艾森豪威尔总统任内担任阁员时,漫画家常常以他鞋底下的洞作为戏谑的主题。这些洞是有特殊功用的——大病一场之后,他的脚一直有血液循环的问题,已经无法根治,不得不在鞋底打洞。后遗症还有剧烈的头痛以及言语障碍,他一累,说起话来就含糊不清了。
  威尔逊的医师告诉他至少得休息半年,他却在3个月后就销假上班。他回来的第一件事就是找我一谈:“你进展的如何了?”那时,约是3月底,对于我的研究计划,我打算进行大幅度的改变,但是还没有告知通用的任何——个人。我打算强调通用“未完成的事业”一个人工作的组织和劳资关系等。威尔逊听我这么一说,眼睛亮了起来。
  “过去3个月,我一直无所事事,于是想起通用的未来。”他说,“我也有相同的结论。通用的创始人,也就是前一代的人,最伟大的成就即是为大企业设计出架构,并拟定组织原则,而下一代的任务就是培养公民和社群的意识。可以这么说,斯隆那一辈的是联邦派的,而我们将成为杰斐逊派③,也就是民主主义的支持者。到目前为止,你的主要结论为何?”我提出两点:一是,在维系个人自由和劳工成本的弹性之前提下,为员工研究出一套保障薪资的办法;二是,发展出我后来提出的“工厂社区自治”,也就是把管理的责任交给员工、团队小组,以及一些由员工所组合的群体,让他们来制定个别工作的结构、主要工作的表现,和社区的管理事宜,诸如排班表、休假的安排、加班办法、工场的安全,特别是员工自己的福利。
  大战期间,员工的工作表现,令我有耳目一新之感。每一个工作团队都负起责任,把自己组织成一个单位来进行工作,如通用的飞机引擎制造厂或是复杂的武器生产部门,如炮弹制造和口径测定设备等。那时,工业工程师和专业监督人员根本就寥寥无几,所以这些几乎没有经过训练、刚入行的工人不得不自行扛起责任,成为自动自发的团队。很多实例证明,他们的生产力和表现都很优越。因此,我的感触很深,希望和平再现时,还能保有这种成就。
  在我所有有关管理和“工业秩序的解剖”方面的研究中,我认为最重要,而且最有创意的,即是工厂社区自治和授权给员工。但是,管理阶层则有戒心,深怕“大权旁落”,因此不表赞同。那时的工会更是标准的“为反对而反对”:如果没有一个显眼而具体的“老板”作为反对的对象,工会的存在还有什么意义?然而,在第二次大战期间通用员工自治的表现,比起今天大肆鼓吹的“大突破”更好,如有些瑞典的汽车公司企图取代生产线的“创举”。说来,这仍不及美国30年来实行的标准生产线模式,遑论IBM这家不见得有多宽松的公司已实施40年且成家常便饭的厂房工作团队。此外,第二次大战时,在员工自治之下,管理阶层和工会并没有损失一点权威、特权,地位稳固如昔。我满怀天真地期望这个“工厂社区自治”的建议能成为我的通用研究计划结论中最令人信服的一点。但是,在通用的管理阶层中,只有威尔逊把它当一回事。今天,美国在为员工谋求薪资保障和工厂社区自治方面,已有长足的进步,也许应该感谢当年威尔逊采纳我这个“异类”的意见。
  他告诉我:“早在1935年,我们通用的确想为员工拟出一套保障薪资的办法,”(斯隆在《我在通用的日子》一书中也公开过这些早期的研究方案。)“不过,后来不得不放弃。即使是像通用这样的公司,仍有倒闭之虞,如何能提出有意义的保证?”经过一番讨论,加上威尔逊手下得到的研究结果,终于“追力失业津贴”(SupplementaryUnemploymentBenefits;SUB)④得以出炉,在美国大多数从事制造业的员工,除非因长期的景况不佳而失业,都可以领取失业补助金。




斯隆的专业风采(8)



  大概是在1947年初,威尔逊一拟定好全盘的计划后,我马上问他:“你要怎样付诸实践呢?”
  他却答道:“永远不能实践这个计划了。我最后不得不屈服在工会的压力之下。”
  我自以为明白了,于是说道:“你的意思是通用的管理阶层不同意这项计划,除非他们不得不做?”
  “错了。我的同僚把工会的事全权交给我来处理。上次的罢工事件证明我是对的,自此以后他们就很信赖我。问题出在工会,他们的领导人不肯赞同这项计划,除非是管理阶层原本‘抗拒’、‘反对’的,工会才会力争,为了护盘而和资方‘一决雌雄’。”
  “你曾加入工会吗?”他接着问我。我摇摇头。
  “我曾是工会的成员,也当过领导人。我自己就是工会领导人之子。我父亲是从英国威尔斯来的工匠,以制造工具为生,曾在匹兹堡召集同行,组成一个地方工会。我们都信仰社会主义,尤金·德布斯(EugeneDebs)⑤就是我心目中的英雄,到今天仍是。1912年的大选,我因为帮他摇旗呐喊,差点被学校勒令退学。由于我是个危险的极端分子,大学毕业时,找不到工程师的职位,只好当个制模工人,后来成为制模工会的执行委员。现在的我,还是工会的一员。”在他那杂乱无章、堆满了文件的办公桌上,有一张表框的工会会员卡,他指着那张卡跟我说起过去。日后他在五角大楼出任国防部长时,惟一从通用带过去的东西,除了一张全家福照片,就是这张会员卡。
  他说:“对工会来说,不是费尽千辛万苦争取来的利益,就毫无价值。每一个工会都认会,管理阶层送上门的东西,无异于黄鼠狼给鸡拜年,不安好心,必定有害于工会和成员。当然,我不会气馁,还是会继续为我的理念播种。我认识不少汽车工会的人,会尽量去影响他们。对于这个计划,要先装出一副心不甘、情不愿的样子来做让步,这样他们才会觉得成就了一件有意义的事。时机总有成熟的一天。”(1955年,时机终于来到,美国汽车工会宣布追加失业津贴法案的实施,是该工会的“一大胜利”。那时,威尔逊已经在五角大楼了。他打电话跟我说:“德鲁克,10年前你在通用进行的研究计划到今天终于开花结果了!”)
  “以你对工会的了解,为什么通用和工会的关系不能再更上一层楼呢?”现在正如往昔,分布于全美各地的汽车工业无不抱怨和工会的关系“恶劣”。
  “我们和工会的关系确实是由我一手主导的。事实证明,我做的没错,对公司和工会都好。对于这种关系,双方都觉得满意。”他看我面露疑惑,于是加以解释。
  “要测试彼此关系的好坏,不是听谁说得漂亮,而是看结果。通用和美国其他汽车公司或其他有工会组织的国家相比,罢工的天数要来得少,工会领导人也很少更替。再者,大家皆大欢喜,得到彼此想要的:好的纪律、高生产力、高薪和一份非常稳定的工作。工会可说是一种政治组织,必须要有对手一较长短,而公司却是一种经济组织,需要的是生产和纪律。在通用,我们做到了双赢,但各取所需,也和工会维系良好的关系。”不过,对于全国和汽车业整体的劳资关系,威尔逊却不完全满意。
  “还有个问题相当严重,我却还没找到解决之道,”他说,“我实在不知道要如何使工会的领导人发挥的才干。举例来说,多年担任美国汽车工会理事长的鲁瑟(WalterReuther)可说是美国企业界最有能力的人。通用下一任最高执行主管应该是他,而不是我。事实上,如果他早出生几年,在1927年通用濒临破产以前进通用的话,就有可能晋身管理阶层。可惜,在那之后,技工升迁至主管阶级的管道已被完全切断。要不然,他就是今天通用的董事长了。现在,由于工会的成规,他的发展就到此为止。如果这个问题不能解决的话,美国的工会在20年内都不可能出现像鲁瑟这样的人物了。有才干的年轻人都上大学去了,日后成为身价不凡的会计师或是主管人才;继承工会的,只剩一些二流货色。”很不幸,这个预言在今天已经成真。
  威尔逊对我提出的有关员工工作和厂房社区的理念特别表现出兴趣。
  “德鲁克先生,你的意思是不是指我们已经成功地使劳动阶级生产效能提高、让他们得到不错的薪水,并得以成为中产阶级。正如当初我们使他们成为生产者,现在必须更进一步使他们发挥公民的力量。这一点,很值得研究。”大战一结束,威尔逊就汲汲于一项大型研究计划,想找出通用员工真正觉得重要之处。
  “你已经帮我找出一些答案了。”他说,“我觉得你的意见可圈可点。我也学会了一件事,要亲自去发掘,而不要自以为聪明。”
  起初,他想大规模地进行员工意见调查,但可能只能回收5%的问卷。他说:“这样是不够的。”于是他和部属想出一个办法——举行征文比赛,就以“我为何喜欢自己的工作”为题,准备了许许多多的小奖品,并请外界人士当评审(我是其中一个,另一位是前战前劳委会的主席泰勒〔GeorgeTaylor〕)。这项比赛证明威尔逊和我的假设正确无误;也证实了“工业心理学”的研究结果,如密西根的利科特(RensisLikert)和赫茨伯格(FrederickHerzberg)对工作的探讨。这些研究显示,工作的外在奖励如酬劳或升迁等,即赫茨伯格所谓的“保健因子”(hygienefactors)⑥。若是有所不满,就会造成工作动机减低、失去工作的诱因;反之,对这些因素满意对员工而言并不一定特别要紧,甚至只能激励少数。成就、贡献和责任——这些才是最重要的动机和诱因。




斯隆的专业风采(9)



  从这次比赛也可看出,员工希望能对自己的工作感到满意,而他们最无法忍受的就是被剥夺工作的权利,不管是从事何种工作。他们也愿意敬重公司、尊敬管理阶层和上司;此外,他们认为

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