牛根生财富心经-第6章

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着又带领全组用心钻研，严格按照洗涮流程去做，并要求大家全力以赴做到最好，所以最后这个组带得最棒。
　　其实，牛根生非常明白，最棒的班组长就有可能成为工段长，后来选工段长时，他很自然地就脱颖而出了。紧接着，牛根生又成了最棒的工段长，所以在机会来临的时候，牛根生又优先被选上车间主任。如此，他一步一个脚印，无论做任何工作，都全力以赴，尽自己最大的努力，直至伊利副总裁……

　　第15节：第1章　第一桶金的财富之谜（11）

　　牛根生对战略目标的讲究与执着，最终成就了蒙牛，也成就了自己！
　　2．“虚拟经营”缔造乳业传奇
　　传统的生产经营从投资办厂开始，企业要拥有研究设计、生产、财务、技术、营销、人事等一套完整的职能机构，从而完成一整套管理活动。这一切对于初生的牛根生和蒙牛来说，简直是不可能的。无奈之下的牛根生大胆地采用了富有自身特色的“虚拟经营”。
　　用蒙牛后来的总结资料来说，虚拟经营没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统企业那样具有多层次的组织机构。确切地说，虚拟经营是指在完成向市场提供产品或劳务的过程中，由众多企业相互联合形成的一种合作竞争组织。它要求企业能够在组织上突破有形的界限，在有限的资源供给条件下，为取得竞争中的最大优势，充分发挥企业的核心竞争力，而将其他企业自身比较薄弱的环节虚拟化。
　　于是，创立之时的蒙牛，在面临“一无奶源，二无工厂，三无市场”的三无窘境时，牛根生和自己的创业同道们就确定了“先建市场，后建工厂”的战略。他们通过虚拟联合，蒙牛投入品牌、管理、技术、配方，与自治区内外8家乳品企业合作，最终实现了“无米之炊”。
　　其间，蒙牛借一家冰激凌生产商的工厂为其打开了市场，与黑龙江一美资企业合作，按照自己设计的先进生产模式催生出了“蒙牛”牛奶。此外，蒙牛还通过承包、租赁、托管其他企业，借船出海，实现了企业的初步扩张。
　　正是这种虚拟经营的外部资源整合策略，通过与相关企业建立弹性的合作伙伴关系，充分发挥企业内部、外部两个优势，蒙牛最终实现了以小博大的目标。牛根生和自己的团队也只用了几个月的时间，就完成了一般企业几年才能实现的扩张，缔造了中国乳业的奇迹。
　　3．和谐中成长——双赢和多赢
　　有一点必须强调，蒙牛在成立之初，中国乳业市场已经基本被伊利、光明、三元等强势企业瓜分了。此时，牛根生对“经营人心”的切身感悟，就开始发挥出其独特的效应了。
　　实践中，牛根生并没有急于向任何一位前辈发起有针对性的攻势，而是通过运用经济的、心理的、地域的和公共关系等手段，博得广大消费者的认可和供应商的支持。特别值得一提的是，牛根生在对待自己和前“东家”——伊利——的态度上的不一般做法。
　　对于自己曾经热情奉献过的伊利，牛根生与蒙牛打出了“向伊利老大哥学习”的口号，并且首倡与伊利共同将呼和浩特建为“中国乳都”，把经营企业品牌与经营地区品牌融为一体。牛根生的这种看似自我屈服的态度，却让外人在心底里对蒙牛品牌有了一个意义不一般的评价。
　　不过，与牛根生和蒙牛的一系列做法有些不同，伊利在各种场合都很决然地力图和蒙牛划清界线。据后来媒体上的公开资料称，伊利在全国经销商大会上曾公开表示：伊利经销商绝对不能同时经销蒙牛，否则伊利将取消其经销权。尽管如此，精明的牛根生还是不喜欢舆论将蒙牛和伊利对立起来，也不愿去贬损伊利。正如有的资料中说，“以后伊利和蒙牛还会走到一起”是牛根生当时内心深处一个笼统而朦胧的感觉。
　　不仅如此，现实中的牛根生和蒙牛人，对于“百年蒙牛，强乳兴农”的经营理念，做得比说得要好。如在创立初期，牛根生与蒙牛就在内蒙古地区积极扶持和发展养牛户，与百万牧民结成命运共同体。同时，蒙牛直接招收员工万余人，创造的间接就业岗位达数十万个，产业链条也辐射百万牧民，是西部大开发以来中国最大的“造饭碗企业”。这些对于一个企业来说无疑聚积了最好的形象资源。
　　正如本书在后文中所述的一样：蒙牛是中国第一家参加APEC峰会的民营企业；蒙牛是中宣部向全国推荐的思想政治工作先进单位……这些荣誉的取得，除了与蒙牛的傲人业绩有关之外，当然离不开牛根生和蒙牛在实行多赢战略基础上树立起来的良好企业形象。

　　第16节：第1章　第一桶金的财富之谜（12）

　　4．品牌——精妙的公共策划
　　市场营销的理论告诉我们：公共关系是一个组织运用各种传播手段，通过双向信息交流，在组织机构与其内部，外部社会公众之间建立相互了解和信赖关系，以取得公众理解和支持，促进组织机构实现整体目标的一种有意识、有计划的活动。
　　追求快速成长的牛根生和蒙牛人，在运用公共关系进行组合营销的能力上也表现出了不一般。如：从2003年3月的美伊战争、4月的SARS、8月的皇马来华，到10月的中国首次载人航天成功，蒙牛就从未离开过人们的视野。
　　在SARS这场没有硝烟的战争中，蒙牛率先向国家卫生部捐款100万元，成为第一家捐款抗击SARS的中国企业。之后，伊利、联想等国内知名企业也都纷纷慷慨相助，数额也都不低于100万，但是蒙牛却握有这次公关事件的主动权。正是利用这种主动权，蒙牛打出了其企业愿景：经营健康，愿每一个中国人身心健康。
　　特殊的时期送出了特殊的关怀，“经营健康”也让处在SARS恐慌之中的人们记住了蒙牛的真诚。蒙牛的“愿景”折射出了蒙牛的经营目标并不是简单的追求利润最大化，它会更多地关注社会大众的健康。这在当时的中国，不仅让人们感受到了蒙牛人性化的关怀，坚定了原有的消费者对蒙牛产品的信赖度和忠诚度，更成功地打动了市场中蒙牛的那些潜在消费者。
　　而在2003年10月，蒙牛完成了漂亮的“飞天之舞”，蒙牛借此全面走入了国人的视线，并奠定了进军国际市场的调子。这个月，中国首次载人航天的成功让人们记住了“神舟五号”，记住了“杨利伟”，同时也记住了“蒙牛”。在神五成功落地后几个小时内，蒙牛就将自己的广告铺盖到全国三十多个城市的大街小巷，而蒙牛的电视广告也出现在了全国几十家电视台的节目中。“蒙牛牛奶，航天员专用奶”，“健康才能强国”，蒙牛的这些广告瞬间家喻户晓。
　　正是靠着完善的计划和敏捷的反应，蒙牛的这次公关营销大获全胜。不仅大大提高了产品的知名度与美誉度，赢得了市场，更标志着一个新生的著名品牌诞生了。
　　后来有人评价说，蒙牛的高速增长，在牛根生的眼里，得益于严格的管理制度和富有生机的企业文化。因此，牛根生就把这则故事当作蒙牛集团的企业信念，常用这个故事对员工来阐述“快”和“全力以赴”的重要性。
　　【第三只眼看牛】
　　这是一个只要你认真付出努力就一定能有所收获的时代。在物竞天择的广阔天地里，源自求生欲望的压力都是同等的。在动物世界中，动物的对手说到底就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要战胜它自己，它必须越跑越快，因为稍一松懈，便会成为其他猎物的战利品，绝无重赛的机会。因此，它需要全力以赴！
　　牛根生认为，对人类来说何尝不是这样呢？牛根生说，要想逃避死亡的追逐，就必须在赛跑中获胜。因为稍一松懈便会成为他人的战利品，绝无重赛的机会。这位喜欢哲学的老总，在企业管理上有激情，也更有理性。
　　行胜于言，成功是成功的起点，超越是超越的开始。所以，我们说，无论是为了晚餐还是生命，都无所谓是非对错，问题出现在过程中，你是否全力以赴了呢？上天给每个人的机会是均等的，只要努力奔跑，凡事全力以赴，你总会得到你想要的。

　　第17节：第2章　经营人心背后的财富经营（1）

　　第2章　经营人心背后的财富经营
　　自古道：“得人心者得天下。”这是中国千古圣贤总结的治乱之道。如今，现代的经营理念也着重强调“以人为本”、“人是最大的生产力”等。蒙牛创业之初，几乎是一无所有，并且还受到一股强大势力的打击排挤，在如此恶劣的主客观环境下，蒙牛却依然迅速发展。
　　对于牛根生来说，他和蒙牛的成功，很大程度上更要归功于他的“经营人心”。
　　一　弃“明”投“暗”的老部下
　　其实，牛根生的经营人心在伊利时代就已经开始了，而蒙牛也正是伊利旧将们推起来的。有一段话很是经典：从正面看，蒙牛是牛根生的“直接作品”；从背面看，又岂不是郑俊怀的“间接作品”？反之，郑俊怀缔造的伊利又何尝不是牛根生的“直接作品　间接作品”？
　　1．让人心寒的“连坐”思维
　　无论是从表面上看，还是从当时的直接结果来看，郑俊怀与牛根生在伊利期间的个人争斗中，都是赢家。然而，时间给人的评价却更为客观。最后的结果是，郑俊怀只是赢得了权力，输掉了人心；赢得了形式，却输掉了内容。
　　牛根生被免职之后，伊利中还有一批中高层干部都被免职了。用一些人的评论说是，凡是有点“牛”味的，大都降的降，免的免，似乎都在排斥之列。
　　现任蒙牛总裁的杨文俊，对此曾经有过心酸的回忆。杨文俊曾说，他的下台，不是因为能力问题。表面上是截留货款给员工发奖金，实际上是政治斗争的牺牲品。
　　其实，像牛根生一样，杨文俊也会永远感激郑俊怀对他的知遇之恩。1996年10月，经郑俊怀亲自选拔，杨文俊和潘刚走上了领导岗位。其中，杨文俊执掌液体奶项目，潘刚执掌矿泉水项目。这对杨文俊而言是一个转折点。
　　杨文俊也似乎没有辜负公司领导的期望。伊利常温奶项目的兴起，正是始于杨文俊之手。从1996年底开始，他成了筹建液体奶项目的总负责人。这个项目到1997年7月份正式投产，在这七八个月中，所有人员都奋战在基建中，拿的是基本工资。
　　杨文俊原本是牛根生的部下。从事液体奶项目的，有不少人也是从冷冻公司转来的。不过，与液体奶项目的平淡形成鲜明对比的是，到1997年底，牛根生领导的冷冻食品公司红红火火，而且开始大张旗鼓发奖金。而杨文俊他们已经连续两年没拿到奖金了：1996年半途过来，自然没奖金；1997年没赢利，也没奖金。
　　这种鲜明的对比，让杨文俊的部下士气低落，人心浮动。年轻的杨文俊急了。人心一散，甭说未来，当下就要溜坡。“迫不得已”的他犯了一个致命的错误：召集液体奶领导班子集体讨论，决定截留货款，给30多个骨干人员发放奖金，目的就是先把人心稳住再说。后来，每人分了2000～7000元不等，总共不到12万元。杨文俊本人则分文未取。
　　不久，伊利的液体奶开始供不应求。然而，1998年9月，由于违反财务�