牛根生财富心经-第11章

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　　第28节：第2章　经营人心背后的财富经营（12）

　　其次，宽阔的草原胸怀。
　　牛根生对成吉思汗就有着高度的崇拜，而草原特有的精神也早已深入到他的骨髓。有研究认为，成吉思汗在管理上有两个前无古人的特点，体现在人力资源和分配制度上。在人力资源上是全民皆兵，而在分配制度上是以战养战。这两点表现在蒙牛人的身上也特别明显。如蒙牛的产权就高度分散，高度社会化，企业是每个人的，所以才会有每个人全力以赴地为企业拼搏。
　　一次，蒙牛几个业务单位的组织结构准备调整。调整的过程中，因为业绩的关系，一部分人需要从原有的管理岗位上下来。对于一般的企业中的人，在面临这种调整时往往都会有很大的意见反弹，而蒙牛的员工们则真诚地认为：“如果这次调整需要我下来，第一天通知我，我第二天马上就交接，而且我们会全力以赴地去帮助继任者工作，为什么？因为我退下来了，我可能没有工作了，可能没有20万年薪了，可我还是蒙牛的股东，与我的这份年薪相比我更关注我的股东利益是不是能得到保证。如果新的组织架构新的人能把业绩做得更好，能够保证我的股东利益我会更开心。”
　　据知情人披露，蒙牛从高层到中层的干部，大部分人都是持有股份的，只有极少的在2004年到2005年上市之后进入公司的人没有赶上最初一波持股的机会，但牛根生也会用期权或老牛基金会的其他方式给他们配股而且增加他们持股的机会，这也是蒙牛文化特别重要的体现。
　　第三，传统的仁义精神。
　　其实，从前文的部分叙述中，“仁义”精神在牛根生的身上就表现得非常突出。这种精神在某种意义上缘自于牛根生早年的生活历程，和他后天形成的独的性格。如：蒙牛和伊利的竞合关系，牛根生和郑俊怀的私人关系，以及蒙牛内部人与人之间的关系等等，无一不透示出了浓厚的“义”字成分。
　　这里我们可以重点看看“和谐家庭特训营”。“和谐家庭特训营”把中国传统文化、蒙牛文化中的精华以更加生动的方式普及开来。有些课程会要求高管人员协同配偶、子女一起参加，从文化理念的角度引导他们重新反思工作、生活和做人的方式与价值。特训营结束时，这些特殊的学员们编排了很多文艺节目来阐释企业文化，人人都掌握了蒙牛企业文化的讲解能力、人人都通读了四书五经的精华部分。也有人认为，“和谐家庭特训营”主要针对蒙牛股票上市交易之后，很多蒙牛的高管人员中出现了千万富翁、亿万富翁，为了防止他们自我膨胀，牛根生是在用这种方式去提前打预防针。
　　但是，经过这一轮的培训之后，长期都没有工作的蒙牛全职太太们，又找到了自己的活力，虽然蒙牛制度中严格禁止直系亲属进入企业工作，但是她们给自己创造了一份义工的岗位：每天都有大量外界人士希望到蒙牛参观访问，但是企业内部接待人员总是不够，因此，这些夫人们主动承担了这份又累又基础的工作，而且不要一分钱的报酬，就是希望能用自己的一点微薄之力为蒙牛做一些贡献，以实际行动支持家人的工作。
　　另外，“眼界决定境界”也是体现蒙牛文化“义”的又一重要方面。富有战略眼光的牛根生在这个方面也可谓做到了彻底。对于已经富裕起来的员工，牛根生和蒙牛管理层采用了一个方法去激励他们，这就是“眼界决定境界”。他们让员工看到更高的境界，用新的目标去激发他们，而对于没有更高境界的人就只能分流，然后再寻找新的想成为亿万富翁的人进来。公司所有的人都必须接受这一点。
　　这或许也是牛根生希望蒙牛保持长久发展动力的重要举措了。所以，牛根生有必要让企业文化承担起新的职能，从意识深处把创建蒙牛的豪杰们变成财富场上真正的绅士群。
　　2．高层驱动，适时修新
　　有评论说，蒙牛文化其实是一个典型的领袖驱动型文化，领袖作用特别明显。
　　事实上，蒙牛最早的企业文化手册，就是一些古往今来、名师大家的语录集锦。不过，牛根生也就意识到了，企业文化不仅要面对企业内部，同时还要面对外界一切挑战的声音，当企业文化不成体系的时候，它所具备的指导、实践作用就会弱化。

　　第29节：第2章　经营人心背后的财富经营（13）

　　于是，创业的初级阶段一过，牛根生就在2002年下半年把整合企业文化放在了最重要的位置。据知情人说，当时牛根生在北京住院检查身体，不能外出也不接受探视，就利用了十天的时间，在专业机构的帮助下，共同完成了蒙牛企业文化文本的基本框架。其间，牛根生坚持从头到尾一条一条地看，一条一条地提意见，一条一条地修改完善，甚至有时会为一个动词究竟怎么用专门打电话来讨论。
　　同时，鉴于蒙牛正处在高速成长期，蒙牛管理层就根据每一年所遇到的新的情况、变化和问题，不断地修订蒙牛企业文化。如在2004年之前，牛根生一直在谈挑战、超越，而当蒙牛变成领导型的企业时，却要回过头来强调更谦虚更低调地做人、做事。这是蒙牛文化一个特别典型的转变。
　　3．理念落实坚决彻底
　　所有的企业文化如果不能落实，或是不注重落实的彻底，都会起不到应有的作用，甚至会沦为一纸空文。牛根生和蒙牛在这方面的做法就颇值得学习。
　　首先，利用商学院进行文化培训。
　　2003年年初，蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣贯执行，牛根生亲自担任商学院的院长。蒙牛商学院的企业文化培训不只是培训新员工，所有的员工每年都要回炉再造，每年都要去学习新的蒙牛企业文化课程。同时，蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的非常重要的标准。每年都会有大批的员工被重用，这样大家就会很主动地去参加、学习、表现。
　　蒙牛的培训体系当中有一个特色活动：每周有一次学习例会。这个例会就成了及时交流心得、经验、信息动态的好机会、好平台。牛根生也会有意识地去规划学习内容。从1999年起，每周坚持，从来没有改变过。
　　其次，创建学习节和感恩节。
　　蒙年有两个非常重要的节日：学习节和感恩节，都是围绕蒙牛的企业文化来进行的。学习节每年都有不同的主题，其实就是对蒙牛企业文化的现实补充。而感恩节更强调与外界的互动，与外界联合搞一些公益活动，不断去强调企业文化当中的感恩，回报社会等重要元素。
　　第三，发挥总裁文章的独有作用。
　　看似粗线条的牛根生很会把细节做到极致。牛根生每个月都会写一篇杂文，在蒙牛内部的《蒙牛足迹报》上发表。这些文章也会成为蒙牛企业文化不断补充的内容之一，不断地下发。它的意义在于，在蒙牛的不同阶段，以企业领导者的角度不断地重新解释企业文化。蒙牛人在遇到不同事件的时候，怎样运用企业文化去理解新的事情，牛根生的文章起到了很重要的作用。
　　第四，展开客户满意度调研。
　　在具体执行中，牛根生和蒙牛管理层会把合作伙伴对蒙牛文化的评价和认知，作为满意度的一个重要要素和指标进行调研。这种做法，使得企业文化运行的好坏直接影响着基层单位客户满意度的好坏，而客户满意度的好坏又直接影响着蒙牛公司内的个人利益和业绩评价。
　　蒙牛这样做的后果之一，就是让很多的经销商也在用蒙牛文化来武装自己的公司，尤其是学会了用企业文化来建设团队、凝聚人心。于是，有一种现象令蒙牛的很多竞争者都很震撼，蒙牛的经销商从里到外都是蒙牛人，人人都有一颗蒙牛心，而实际上他们与蒙牛并没有隶属关系。
　　第五，实行半军事化管理。
　　熟悉蒙牛的人都知道，蒙牛的管理其实是一种半军事化的管理风格，特别是牛根生为了让企业文化深入人心，在实际的做法上又近乎有点不讲人情。
　　其中，最为经典的莫过于2005年的大考核、大比武活动了。2004年，蒙牛出了新版本的企业文化手册，内容量挺大，同时也把这么多年来牛根生的管理文章做了系统的编排。为了让所有的蒙牛人学会、背会企业文化，牛根生就接受了专业机构的建议，要求所有人在规定时间接受特别严肃的企业文化全国统考。当时，全国设有20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加！连当时远在香港出差的一些副总裁也要飞回来参加考试。
　　【第三只眼看牛】
　　难怪有的资料说，如果你在合适的时间到蒙牛，当你去卫生间时，连清洁工抹完地后也会拿着一张报纸念念有词——他们是在学习企业文化内容。
　　舆论界对牛根生和蒙牛在企业文化上的做法，有如下归纳性提法：事关企业文化的事项，是必须去做的。你可以有异议，但并不代表这件事就可以不做。

　　第30节：第3章　中庸人的财富伦理（1）

　　第3章　中庸人的财富伦理
　　牛根生在“2006（第五届）中国企业领袖年会”上发表了一篇演讲，其中的主要内容被媒体后来称为“牛氏商业伦理”。其中，“德”是最能体现牛根生商业伦理的字，这也是后来评论认为他是一个“很中庸的人”的根本原因。
　　如果说经营人心是牛根生站在人的角度来经营财富的话，那么，“牛氏商业伦理”则可以认为是他站在社会的角度来经营财富。因为，在蒙牛有些话几乎人人皆知：看别人不顺眼，是自己修养不够；发射自己的光，但不要吹熄别人的灯……
　　一　由改变自己而改变世界
　　由改变自己而改变世界，牛根生很坚信这一点。正如一位大思想家所说，让那些想要改变世界的人首先改变自己。不过，改变自己难，改变别人更难。对此，牛根生却认为：当你无数次地“与自己较劲”后，回头再看，“大数定律”的效能就显现出来了——你通过改变自己而改变了世界！
　　1．三重伦理：中西其实都一样
　　“三重伦理”是牛根生在“2006（第五届）中国企业领袖年会”上演讲的主要内容，也是他的商业伦理观的根本体现。
　　牛根生认为，在商业伦理终级目标追求上，西方和东方其实也没有根本上的不一样。中国古代思想家孔子说“仁者爱人”，据此牛根生认为：中国的商业伦理理想状态，是讲和谐，讲均衡，讲信用；而实际上全世界也都是这样，虽然没有用同样字眼去渗透同样思想，但他们全部遵循同样规律，就是强调诚信，而不是欺诈，独吞。
　　牛根生进一步指出，中国是三重伦理：一是大商圈；二是小商圈；三是企业家伦理。下面我们就来看看牛根生是如何解释他的“三重伦理”的。
　　首先是大商圈。牛根生解释说，现在有一个观点，中国企业以消费者为中心，为消费者让利，压缩了责任。他个人结论则相反，在整个大商圈，企业对消费者都不够好。有一个流行故事是说，中国家庭主妇太累，早上一起来，泡上第一杯牛奶担心里面是否注水了。中午切肉时候，又怕是死猪肉等等。�