商道如水-第12章
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无为而为。无为与有为，似乎矛盾，却合在了一起。对无为而为，一般容易有误解，认为无为就是什么都不干，不作为。其实，无为而为，是以无为的心、无求的心做事，心神自然坦荡地做事，内心全无挂碍地做事。这样做事，当然会有为。所以说，无为而为是非常积极的人生态度和工作态度。只是，如果我们大家不努力，不在生活和工作中学习体会，不多加历练实践，那么很难接近这样的状态或境界。
这么说，可不是谈玄。其实，我们经常看电视转播乒乓球或羽毛球、网球比赛，一些名将经常失态，意外落败于水平并不比其高的选手。个中原因，往往是没有做到无为。他们太想赢了，或者太以为自己会赢了，往往背上了包袱。这个包袱是什么，是想有为，或太想有为，结果是真正的没有什么作为。
王石经常说，当领导要做三件事：一是决定做不做，也就是决策；二是决定谁去做，也就是用人；三是做出成绩，享受荣誉，当然出了事情也应承担责任。
对企业而言，“无为而治”是一个成熟的管理境界。在“无为”的前期，“有为”是一个必须的行为过程，通过“有为”来挖掘河道，完善管理架构，其后水流则循渠道而行，无使出其左右，则“无为”可待矣。因为，在这个时候，管理的内在运行机制就像“一只看不见的手”，在随时掌控着企业的运转和人员的行为模式，规范着企业运行的方向，顺畅就成为企业可以预期的良好外在表现。
我在与一位证券界的高管聊企业管理时，这位朋友谈了个人的看法。他认为江淮汽车集团的董事长左延安是位管理行家。我问他何以得出这一结论？这位朋友只谈了一点。他说，有一天下午，自己和左延安在左的办公室谈天，前后有两个小时，左的手机是开着的，办公室的座机也通着，居然没有一个电话来打搅。
江淮集团不是一个小作坊，规模也不算小。作为国内汽车业8强之一，年销售收入超过百亿元，集团的董事长日常工作能那么从容，叫人称奇。而董事长的从容，当然是管理架构搭建合理，高管各司其职、运作得力的结果。
左延安的“闲”，源于公司在管理基本功上的付出，就是“功夫在诗外”，以“有为”之能成“无为”之功。
江淮的企业战略和定位没有闪失，公司一直靠性价比取胜，实施“高一点低很多，低一点高很多”的战略。具体说，就是同类产品，国外的技术要比江淮高一点，但是江淮的车价却比他们低很多；而对比国内的产品，江淮汽车的价格只高一点，但性能却高很多。江淮的轻型卡车、MPV等车型就是在这一高一低之间，成功占领了市场。
左延安多年来一直带领江淮集团建立学习型组织。集团多年坚持实行全员参与的“40＋4”培训制度，即每周40小时工作，外加每周六上午4小时的全体员工集中学习。“40＋4”激发了上上下下的学习热情，提升了企业管理团队的素质。无论汽车行业如何潮涨潮落，公司销售额十几年一直保持增长。而同时，公司管理能力的提升一直同企业规模的增长相匹配。
左延安，怎一个“闲”字了得。
与左延安相比，万科董事长王石的“闲”则是另外一种方式。
王石偏爱极限运动，至今已征服世界7大洲的最高峰。最初，王石的这种行为曾引起股东和投资人的质疑，因为在登山期间，他无法控制和管理公司，并且，如他在探险中发生意外，公司是否会失控或产生混乱？这种行为被股东和投资人认为是一种不负责任的非理性行为，因为大家普遍认为，企业对领导人是高度依赖的，当然许多企业领导人也得意于这种依赖。
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波澜不兴（2）
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实际上，王石是一个很负责任的企业领导者，他有自己独特的理念：“我的评判标准是，当我离开万科后，企业还能一如既往保持正常发展，这才是我的成功和本事。”他去探险有自己充足的理由，因为万科已经进入了“无为而治”的阶段，形成了完善的管理架构和商业模式，脱离了对某一个优秀领导人的依赖。当然，王石也很坦率地承认，这种“无为”的心态来之不易，因为他是一个很强势的领导者，“退出说起来容易，其实在心理上要跨过好几关。它需要的不仅是创业者的胸怀，更考验一个人由内而外的多种能力。”王石说，“事实证明在我离开之后，万科的发展并没有出现任何异常，这说明万科是一家很厉害的公司，显示出在业内卓越的竞争力。”
王石经常说，当领导要做三件事：一是决定做不做，也就是决策；二是决定谁去做，也就是用人；三是做出成绩，享受荣誉。当然出了事情也应承担责任——做不做、谁去做都是你决定的，出了事情怎么能不负责任呢？我首先就要承担责任。
同样是“闲”，清华同方股份公司总裁陆致成则是用几幅字来撰写自己“闲”的心态。
清华同方经历了8年的成长，销售收入做到八九十亿元，可以说是一个了不起的成绩。但清华同方却一直认为，面向世界一流的总体发展目标，公司还有漫长的路要走——任重而道远。
既有目标，自然要只争朝夕。但古人有一句话叫“急事宜缓办”。是不是整天想着远景目标，就要心急火燎呢？肯定不是，尤其作为公司的掌舵人，更不能心急，更需要从容淡定。
陆致成的办公室里有四幅字：“无为”、“振铎”、“高山海川”和“杏花梳影里，吟留到明天”。他说，这四幅字实际上是从各个层面来诠释做领导者的心态。“无为”，这是中国文化很精髓的东西，实际上“无为”就是不断地努力做好自己想做的事情，而不是非常计较；“振铎”，原意是敲钟，可以延伸为做人、做企业始终要警钟长鸣，要有危机感。个人和企业都要警惕，都要有危机感，不要被困难所压倒，也不能被胜利冲昏了头脑，保持一种“无为”的心态；“高山海川”；就是作为领导者要站得高一点，看得远一点，心胸要宽一点，不要斤斤计较，事情就会做得大一些；“杏花梳影里，吟留到明天”，是一种淡定的境界。作为领导者，压力很大。其实每个人都有压力，用“无为”的心态，和“振铎”、“高山海川”的行为意境，就像晚上在杏花村里吟诗一样悠闲、平静，同时又保持思考的状态。又是悠闲，又是思考，这是要达到的高境界。
陆致成所要思考的事情太多了。要驾驭清华同方这一跨行业的高科技舰队，一百余亿元的资产，光是核心业务就有计算机系统本部、应用信息系统本部、数字电视系统本部和能源环境本部4大业务平台。公司控股及参股的上规模企业多达数十家。作为总裁，陆致成呼吁同仁要培养自己，磨练自己。他认为，无论是做事情，还是做人，都要朝这个意境努力。
作为公司的管理者，你会认为自己是解决问题的“方法”还是解决问题的“问题”呢？
无为而治，不攀求，不刻意，“顺”的理念就显得很重要。在汉字的解析中，“顺”的汉字内涵很生动。小篆“顺”从“川”从“页”。页即面之意，川谓水流意。形容人面之文理如同水流般，温顺自然而丝毫不违逆。故其本义作“理”解。人面乃七情中最易表现之部位；而水流因其有脉络可循，故可井然循之而下。而人心是否温厚顺从，即可从颜面表情而窥见一斑，此乃“顺”之义。
企业的内部与外部，都存在着诸多的对立关系。这些对立关系看似对立，实际上是相互依存，并在一定条件下可以相互转化。企业领导所要做的恰恰是：要善于引导对立面的转化。怎样引导呢？就是不违逆规律，循理而为，顺势而行。只有“顺”了，无为的境界才可能达到。
2005年，一位正在北京外交学院进修的美国学者写了一篇文章在《环球时报》上发表，谈了他在中国的一个经历和由此引发的思考。
一天，他的办公室飞进来一只鸽子。美国人受到的教育是“要求人们积极主动地解决问题”。于是他去追逐鸽子，又发动大家一起行动，希望把鸽子逐出窗外。但他的中国同事都不动，还劝他别着急，说鸽子自己会飞出去的。他本着负责的态度，打电话给大楼管理员，完了再来寻找鸽子，却发现鸽子已经飞走了，因为有中国同事在窗外放了些面包屑，把鸽子吸引了出去。
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波澜不兴（3）
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这位学者发现了东西方哲学的差异：积极地解决问题的方式有其正面的意义，但有时这种方式制造出来的问题要多过所要解决的问题。他明白了中国人的无为而为并不消极，或者表面上消极，而实际上更有利于问题的解决。
面对“CEO究竟管什么”这个问题，韦尔奇说，人的选择，人的评价，文化的传递，大宗并购。其他具体的运转我都不管。
的确，“不管”带来的，是企业运转的稳健和秩序，老子讲的“治大国若烹小鲜”就是这个道理。治理国家就像烹煎小鱼一样，不能经常翻动，不然，这条小鱼就会禁不住折腾破碎掉，一道好菜也就泡汤了。
1987年，时任美国总统里根在国情咨文中引用了老子的“治大国若烹小鲜”理念，以此阐述他追求稳健的治国方略，说明放开管制、实行自由贸易的重要性，至今仍为美国的管理界所津津乐道。老子的思想对里根有明显的影响。早在1976年，里根在宣布参加竞选总统的演说中就强调：“我们需要一个对人民的能力而不是对自己的能力充满信心的政府。”“无为”的施政心态彰显无疑。老子说：“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴。”而里根说：“我们这个国家有个政府，不是我们这个政府拥有一个国家。除了人民所授的权力之外，政府什么权力也没有。”里根受命于危难之际，因为当时的美国经济低迷，人民对国家的前途普遍感到迷惘。而演员出身的里根，并没有商业活动经历及与之相应的经验，更没有掌握精深的经济理论。但里根在任期间，却迅速扭转了美国经济的颓势，降低了通货膨胀，出现了朝鲜战争以来的最高经济增长率。
里根认为，政府不是解决问题的“办法”，它就是“问题”。那么，作为公司的管理者，你会认为自己是解决问题的“方法”还是解决问题的“问题”呢？
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囚徒困境（1）
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我们在前面谈到，水利生万物，滋润森林草木，森林绿地也输送点滴雨水反哺河水，双方形成一种互利互惠、共生共荣的格局，从功利角度而言，产生了“双赢”的“合作均衡”。
观照水造就的这种“合作均衡”，会令我们汗颜，因为我们热衷于“博弈论”，常常陷入“非合作均衡”的处境。
经济学家在谈到“博弈论”时，常会列举“囚徒困境”的例子：两个人合伙作案被抓。检察官对分别关押的两个囚徒交待的政策是——如果都不招供，会因证据不足，无罪释放；如果一人招供，一人不招，招供者会被判10年徒刑，不招者会被判20年徒刑；俩人都招供，都会被判10年徒刑。这时，两个囚徒都面临这样的抉择：都不招——无罪释放；�
