聆听智慧-第2章
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张榕：这要看招什么人。对于需要管理团队的领导人才，他的能力及经验就非常重要，而对于作为储备的应届毕业生，我们主要看他的学历及表现出来的潜质。学历不是一个绝对的标准，但也是一个很好的参考标准，因为一个人在学习方面达到的水平，在一定程度上还是能够反映他的基本素质。一般情况下，受过大学教育是IBM进人的一个基本要求。学历虽是一个考量人才的门槛，但我们也不会盲目追求高学历，对于本科生就可以做的事情，我们决不会让硕士生去做。所以，我认为学历、能力、经验不是分别独立的三个方面，而是在不同需求层面的适当搭配，这也是一个艺术问题。比如，我虽然想要一个有五年经验的人，但是发现某位应聘人的潜质、教育背景都非常好，即便在经验方面降低要求也会接受。所以，每一个经理人在招聘中会综合考虑三个因素，在一定范围内各自的权重可以适当调整。
彭剑锋：现在许多跨国公司，非常注重校园招聘，我觉得这可能有几个方面的原因：一方面就是中国劳动力市场真正成熟的职业经理人或者职业化的业务人才本身就很短缺，跨国公司更多地考虑校园招聘，也是出于无奈。另一方面，是否选择校园招聘还要看招聘什么类型的人才，比如招聘销售人才时，更多会看中有工作经验的人，但招聘研发人员时，大部分都是在校园直接招聘。像索尼等跨国公司研发工作很多，所以他们都到名牌大学里去招聘〃具有天资的人〃。其实，学历在目前来讲仍然是衡量人基本素质的一个重要因素，试想100个本科大学生所出人才的概率与100个硕士生所出人才的概率究竟哪个大？当然这也并不意味着学士就一定比硕士差，毕竟还存在与岗位要求匹配的问题，安排不适合岗位的硕士对企业的贡献度很可能并不比学士高。
张建国：IBM校园招聘和社会招聘的比例大概各占多少？张榕：30％是应届毕业生，70％是从社会上招的有经验的人。张建国：一般中层以上的管理人员都是在内部培养的吗？
张榕：IBM在中国，到目前为止已经有了一个比较有经验、有素质的团队，而且还有大量可资培养的后备人才，所以社会招聘的中层以上管理人才比例已经不大。另外，IBM愿意用自己优秀的管理方法、资金与时间的投入，培养出自己最优秀的领导者。这不仅是它的一个传统，而且也是他的优势所在，IBM在领导力培训方面的资源与实力在全球都是非常领先的。还有，从价值观和企业文化的角度来看，内部培养的机制更容易形成一种更强的文化认同感和团队协作氛围。
第4节：举贤不用避亲
张建国：在某些公司，比如万科、华为等，担心公司内如果有很多的裙带关系工作起来不方便，所以都不允许亲戚朋友在一个公司工作。但据说IBM却鼓励员工推荐自己的亲朋好友来IBM工作，这是IBM的一个用人理念吗？
张榕：在IBM，员工推荐的情况很普遍，我们从来不觉得这是一个问题。因为IBM是一个有将近一百年历史的公司，文化上注重以人为本，重视员工个人的生活，也希望员工在公司工作开心。IBM认为，工作跟生活是相辅相成的，而不是对立的。具备同样价值观、理念和能力的亲朋好友在公司里一同共事，从来没有出现什么问题，因为IBM的管理更多的是法治而不是人治。
彭剑锋：你提到一个很重要的概念，在法治的条件下，举贤就不用避亲。在IBM，招聘程序是科学公正的，层层面试也遵照〃法理情〃而非〃情理法〃的规则。在这样的情况下，加一点人情、带一点裙带关系会更人性化一些，或许还会有利于团队运作。相反，在大部分民营企业的法治不健全、游戏规则不明晰的条件下，举贤避亲也是有道理的。否则，一群不合格的亲戚朋友在一起，工作开展起来肯定会有问题。张建国：面试的时候，作为推荐人的亲戚朋友是否一定要回避呢？
张榕：我们并不强调亲属回避。因为，对经理人的评估标准是看他的业绩。如果他的团队里有志同道合，且很有能力的亲戚朋友，就可帮助他一起做好业绩。同时，大家合作也更愉快、顺畅，为什么不呢？但是，如果只看关系不看能力，亲属进来以后就没有办法帮着经理做好业绩，经理本人的工作就会有问题了。所以，他在挑选人的时候，肯定不会只重关系不看能力。
彭剑锋：在IBM，有没有经理和太太在一个部门工作的极端例子？张榕：夫妻俩人都在IBM的例子是有的，但是我们要求他们不能有直接的上下级关系。
选人不搞歧视
张建国：跨国公司在招聘过程中一般比较注重避免就业歧视问题，比如性别、年龄等等，IBM在招聘中有没有非常明确的年龄、性别限制？
张榕：没有这种限制。不仅没有这样的条文，而且心里也没有这样的标准。IBM在用人方面一直坚持机会平等的原则，比如我们每年有女性的妇女大会，特别强调女性在公司中和男性一样具有平等的工作和发展机会。
彭剑锋：看来跨国公司在这一块是非常明确的，真正的就业歧视还是发生在国内企业，而且这种现象还较为普遍。在逐步走向国际化的进程中，中国企业还是要向跨国企业学习，首先在招聘广告里就要注意不违反劳动法，不出现歧视性任职要求。其次，更要从口号到实践，真真正正做到就业无歧视。
招聘程序与方法
招聘流程简捷有效
张建国：在整个招聘过程中，人力资源部都遵循哪些流程呢？
张榕：首先，我们要向业务部门清楚地了解他们的具体需求；其次，根据需求再去了解市场上哪里有这样的人才，这些人在选择工作时关心哪些因素，并针对他关心的这些因素选择合适的渠道、运用合适的方法，发布合适的招聘信息；最后，我们对应聘人进行前期筛选，将合适的人选送交业务部门考核确定。
同时，我们会对现有招聘方法、流程的有效性、合理性进行评估，如果有问题就会及时调整。人力资源部虽然是业务部门的合作伙伴，但是我们确实也扮演着一个管理者的角色，如果发现管理团队在挑选人员时，不论从流程上，或是从质量上有问题的话，我们都会去观察、分析并解决这些问题。
张建国：一般的员工到IBM应聘大概需要经过多少次面试，每次面试会有多少人参加？
张榕：一般情况下，一个应聘者至少会经过两轮面试，面试官一般会安排两个人。随着职位以及技能复杂度的提高，我们还会根据情况适当增加面试的次数与参加面试的人员。
面试官要有资格
张建国：在IBM，最终的面试人是谁？必须是部门经理还是其他人员也可以被指定为面试官？他们需要达到什么标准才能主持面试？
张榕：我们遵循〃谁用人、谁做招聘、谁面试〃的原则，最终面试人一般都是业务经理。
张建国：如果主持面试的业务经理没有面试能力怎么办？
张榕：在IBM，带人的经理必须要具备识人、用人能力，这是他能够胜任这个职位的前提条件。对于一线带人的经理，一方面是要选人、带人，另外还要参与到自己的业务当中。所以对他们来讲，管理能力和技术水平两样都要强调。但是对于更高层的经理，更需要具备的还是战略规划能力和宏观思维。他们需要能制定清晰的中短期目标和长期愿景，并能够有效激励基层主管，使整个团队有超强的向心力。IBM很多高级管理人员，实际上也都是做专业业务出身的。当他在业务能力方面具有了较高素养时，就能赢得团队对他的尊重。如果同时他又具有人员管理的素质，走上领导岗位也就水到渠成了。
彭剑锋：跨国公司对于职业经理人的选拔，主要还是看他有没有带队伍的能力，这一点对于国内的公司是很有启发意义的。我们现在很多经理都是业务高手、专家。但是让他带一个团队，尤其是领导某些技能比自己还强的人时，他们就不行了。所以，我们选择管理人才不能只看谁业绩做得好，关键要看谁有领导力、会管理。
第5节：诚信一票否决制
背景调查诚信一票否决制
张建国：招聘过程中经常要面对诚信的问题，比如说现在假学历较多，简历中虚假成分也较多，IBM在初选过程中怎么把他们挑出来，有什么机制、方法或诀窍吗？
张榕：假学历现象是这几年慢慢突出的一个问题，以前我们都是不验学历证书的，但是现在也开始关注。其实也没有什么诀窍，用国家公布的辨别假学历的方法就可以，但是我们在面试中会特别关注这个问题，会更多探索有关他专业学习方面的情况，辨别其学习过程的真实性，尽最大可能地避免学历虚假问题。
彭剑锋：对求职人的背景调查你们现在是怎么做的？
张榕：对于背景调查，我们是有选择地做，但对于高级职位我们会百分之百做。另外，对某些相对重要的职位，我们感觉简历有问题或疑点时，也会去做背景调查。当然，百密一疏，可能也会有一些能力比较强，但在简历上弄虚作假的人侥幸进了IBM。但是IBM对不诚信的现象是绝对不容许的，〃诚信负责〃是IBM非常重要的一条原则，任何员工若被查出有诚信问题，肯定立刻解除劳动合同，即便他很有能力，即便他曾给公司做出巨大贡献。
彭剑锋：其实这也就是诚信一票否决制。
志同道合是招人的不二法则
张建国：IBM招聘的不仅仅是应届毕业生，更多的还是有经验的人才。这些有经验的人才，往往都已经带有不同企业的文化特色，在招聘中IBM如何判断他的文化适应性？
张榕：在招聘有经验的人时，我们不仅会考察他的专业技能和经验，更重要的是考察他的价值取向，看他是不是能够和公司文化契合。人的价值观不像技能那样，通过培养就能提高或改变，所以我们在选人时非常看重这个标准，特别是在选择领导人的时候。
所谓价值观就是当一个人面临抉择的时候，他做出选择的标准是什么。所以在考察价值观时，我们往往会问他在做出某种选择时的出发点是什么，并通过对多个事件的考察来综合判断他行为背后的动机，也就是价值观是否与IBM契合。一般也不需要设计很复杂的问题，比如我们会问他，〃为什么离开原来的公司？〃又〃为什么选择我们公司？〃他会有很多的原因，也可能会有假象，但是随着深入的追问，他深层的价值观也就会显现出来。
彭剑锋：许多跨国公司都是通过关键事件法来透析求职者内心的价值取向的。比如微软公司在选人的时候，会问一个问题：金钱、权利、诚信、尊严、健康，五项只能取一样，你选哪一样？有人说我选金钱，有人说我要权利，有人说我要诚信，这就是价值观的选择。关键看他在解释自己的选择时是怎么想的，他的思维方
