聆听智慧-第12章

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发内心最深层的东西，勇敢地去挑战自己，挖掘潜能。　

　　用自由成就梦想　

　　面对着美丽的碧海蓝天，享受着美丽的绿茵，在窗明几净的办公室里工作，会是怎样的一种惬意……没错，这就是位于美国西海岸城市西雅图的微软总部。在这里，每一位员工都拥有自己的独立办公室，室内是员工随心所欲的布置。墙上贴着自己喜欢的画报，桌上摆着自己喜爱看的书籍，而这一切都没有人来干涉……微软的个性化管理给员工创造了舒适的工作环境和自由的文化氛围，为源源不断地激发员工的创新思维提供了保障。

第23节：用卓越铸就成功
微软提倡平等，就算是资深管理者，任何小事也都要亲历亲为。并且，微软鼓励沟通，畅所欲言，任何员工之间，任何话题，任何方式都行。有一次，一位新员工开车上班时撞了比尔o盖茨停着的新车，她吓得问老板怎么办，老板说：〃你发一封电子邮件道歉就是了。〃她发出电子邮件后，在一小时之内，比尔o盖茨不但回信告诉她，别担心，只要没伤到人就好，还对她加入公司表示欢迎。　

　　微软开放而平等的文化氛围，宽松的工作环境，极大地促进了员工对彼此的了解，帮助员工建立主人翁意识，并产生归属感，为微软的成功奠定基础。　

　　用卓越铸就成功　

　　在微软，公司、领导和员工都自觉追寻卓越的文化，不论是对技术还是产品服务都严格把关，并经常用挑剔的眼光去〃拷问〃自己的产品，直到完美。　

　　自我批评是微软独特的传统文化。他们认为：每一次反馈都是为了下一次能做得更好，离完美也就更进一步。比如一个产品推出后，就会特别空出一段时间来给产品团队做〃post…mortem〃，也就是系统化的〃自我批评〃。小组的所有成员一一被〃拷问〃，每个人都要对流程中的每一个动作和决定甚至到每一个细节发表自己的看法，并提出改进的意见和建议。最后还将讨论的结果在公司公布，帮助其他成员避免类似的错误，使得个人的知识经验成为大家共有的财产。　

　　微软人对完美的追求，对卓越的执著，促使其孜孜不倦地为改变人类的生活方式而不断的尝试与努力，也正是这种精神造就了今天微软的成功。　

　　PART3留人篇　

　　让激励走向个性化　

　　惠普的激励之道　

　　1939年，在美国加州帕洛阿尔托市（PaloAlto）爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔。休利特（BillHewlett）和戴维。帕卡德（DavidPackard），怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建了HP公司，开始了硅谷的创新之路。　

　　今天的HP是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。HP提供的产品涵盖了IT基础设施、全球服务、商用和家用计算以及打印和成像等领域。截至2005年10月31日，在过去的四个财季中，HP的营业额达867亿美元。在美国财富500强中名列第12，全球财富500强中名列第28，是全球最有价值品牌第13名。　

　　从2001年开始，中国惠普连续三年获得北大管理案例研究中心和权威媒体《经济观察报》评选的〃中国最受尊敬企业〃殊荣。　

　　员工激励的三个误区　

　　张建国：在现代经济中，其经济效率在本源上直接决定于企业绩效。虽然影响企业绩效的因素很多，但关键的因素仍应是公司的员工激励问题。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性，那么他们的潜力将发挥到80％至90％，其中50％至60％是激励的作用。所以在现实的企业生产经营过程中，同样单位时间的劳动并不意味着同质的投入。公司的绩效将依赖于其员工的努力，而员工的努力程度则取决于企业对员工的激励水平和方式。　

　　其实，目前关于员工激励的现状也并不令人乐观，经理人在员工激励方面还存在很多问题。一家国际咨询公司做了如下的描述：只有40％的员工认为他们的经理对他们出色的业绩给予了鼓励，有50％的经理自己承认不知道如何肯定和鼓励员工，50％的经理同意在最近三个月没有鼓励过员工。　

　　这次我们请到惠普公司信息产品集团的人力资源部经理汪宁红女士，让她为我们分享惠普公司在员工激励方面的心得体会。请问汪女士，以您多年的人力资源管理工作经验，您认为目前经理人在员工激励方面存在哪些误区呢？　

　　汪宁红：我认为激励就像一把双刃剑，如果用得好，真的就可以激励员工；而用不好的话，也会影响员工的工作积极性。我发现目前经理人在员工激励方面普遍存在这样三个误区：　

　　第一，用同样的方法激励所有的人。这是一个最大的问题，许多经理很容易落入这个圈子里。比如如果他自己是一个特别喜欢挑战的人，于是便给他手下的员工全部安排挑战性的工作。他认为大家肯定能受到激励，其实并非所有人都会受到激励，有的人甚至是受到了打击，因为这些人完不成任务就会有失败感，挫败的次数多了也就逐渐地丧失了自信。　

　　第二，认为钱可以激励所有员工。很多职业经理人不了解甚至不想了解下面的员工最喜欢什么、最关心什么。他们认为只要员工不开心，只要员工想走，就是因为赚钱少，于是就给他涨工资。但是给一个人涨工资往往会把整个公司的工资体系打乱，会给其他员工带来不公平的感觉；并且涨了工资，甚至工资翻倍，员工干一段时间后可能还是走了。所以，涨工资这种激励手段有时是得不偿失，在我们公司很少用涨工资的方法来留住员工。　

　　第三，始终用同样的方法激励同一个人。今天用〃挑战性的工作〃来激励一名员工，如果十年以后对他还用这一招，恐怕就会有问题了。因为十年以后的人不再是今天这个人了，每个人都有自己的生命周期，随着整个生命周期中每个阶段职位的不断提升，他的个人追求也在不断变化，针对不同阶段的人激励方法应该也是不一样的。比如对于女员工，通常情况下，在20多岁刚刚毕业加入一个公司时，她会充满干劲，可能要的东西就是用迎接各种挑战来证明自己的能力；但是到了30岁左右要结婚生子，她更看重的可能就是安稳以及家庭与事业的平衡，这时再拿挑战来激励她，可能就不是最佳方式了。

第24节：走向个性化
彭剑锋：这里面涉及到几个问题，第一个是激励的个性化问题。同样一个激励要素，对某个人是有激励作用的，但这可能不是另外一个人的需求。因此要把人才当客户，尤其知识型员工都有个性化的需求，任何一套激励方案，除了整体上要系统设计，对组织成员的激励具有统一性外，同时还要有个性化，根据不同员工的不同需求，提供个性化的人力资源解决方案。实际上，人力资源服务也是一种产品，一定要以客户价值为导向，从同质化走向差异化、个性化。　

　　第二个问题是〃钱是不是万能的〃。对于员工激励，完全不谈钱，不谈利益是不现实的，但是一味地谈钱也不行，因为确实它不能从根本上解决员工的深层激励问题。有一个案例很有意思，就是某石化厂发生连续大爆炸。其实这家工厂改革开放初期为了追求业绩也曾经忽视过安全生产问题而造成一些安全事故，后来领导重视安全生产，将安全生产作为一种文化传递到所有员工，而且对安全问题是一票否决，谁要出问题马上要受到惩罚。所以很长一段时间一直没有出现安全事故，即便出现危险情况，也都被工人奋不顾身地控制住。那时救险的员工都被视为英雄，享受极高的荣誉。但是近些年来，在企业转制的过程中，过分强调利益导向及物质激励，但同时原来的精神激励相应被忽视了。危险情况发生后，大家首先想到的竟然是这件事归不归我负责，否则就能躲就躲。结果经过几番推来搡去的请示汇报，最后贻误救险良机，酿成大祸。这个例子充分证明金钱不是万能的。正如汪经理所讲，人到了一定层面以后，不是单一靠涨工资就能奏效的。　

　　其实说到涨工资，这也涉及到薪酬变革的目标问题。首先薪酬变革要满足员工的需求。其次，薪酬变革要留住核心员工，尤其能够留住企业未来需要的核心人才。第三，薪酬变革要能够带来业绩的提升。〃员工满意〃是个人的目标，〃留住核心人才和公司业绩提升〃是组织的两个目标。所以薪酬变革要在这三个目标中找到一个均衡点，让个人和组织都能达到双赢才行。　

　　另外一个问题是〃如何针对一个人的不同发展阶段采取差异化的激励措施〃。员工的激励因素不仅包括工资、奖金，也包括机会、职权、信息分享、学习发展、沟通等多元要素，同时激励要素本身随着个人的发展提升，也是不断变化的。人的需求是在不断上升的，从生理的需要到安全的需要、社交的需要、尊重的需要，直至实现自我的价值，每个阶段的追求都会有所不同。比如年轻人为了买房成家，在高收入的前提下，他们可以忍受无休止的加班、可以忍受上司的严厉责骂，但等他发展到一定阶段，基本摆脱生理与安全的需要后，他更看重的就是有没有个人发展的机会、是不是能得到尊重、有没有自主权、内部能不能沟通融洽、整个人际氛围是否舒适，等等。加上前面讲的工资、奖金、福利，这也就是企业要从单一的薪酬设计，走向全面薪酬系统设计，这就需要企业正确处理货币性报酬与非货币性报酬、物质报酬与非物质报酬、长期报酬与短期报酬之间的矛盾。　

　　张建国：对于一个企业来讲，激励问题其实有两个系统，一个叫感性系统，一个叫理性系统。感性系统很重要，因为人毕竟是感情动物，工作需要有激情，需要用一种精神来牵引大家的工作热情。但是理性系统也很重要，企业的分配与激励机制必须让员工感到是建立在公平基础上的。比如像以前的国有企业，分配上是大锅饭，精神上要求有奉献精神，完全依靠感性系统，理性系统失效了。现在为什么大家都不愿意当雷锋呢？因为谁当雷锋谁就吃亏。所以，感性系统跟理性系统需要平衡。倡导大家都去当雷锋，但也绝对不能让雷锋吃亏。　

　　薪酬：不可或缺的激励因素　

　　薪酬结构的中外差别　

　　张建国：虽然钱不是万能的，但是作为企业来说，薪酬激励永远是一个不可或缺的重要手段，尤其对于大多数中基层员工来讲。所以，我们需要探讨一下如何利用好薪酬这个激励因素。一般企业的薪资结构都会包括工资和奖金两个基本部分，那么工资和奖金在整个工资总额中所占的比例到底怎样才算合理呢？　

　　彭剑锋：按道理来讲工资是主要的激励因素，奖金是辅助手段，但是在许多国有企业，奖金会占到70％或80％，而工资却只占20％或30％。结果往往造成这样的现实困境：工资的功能演变成奖金的功能，奖金功能演变成了工资的功能，使企业的激励要素本末倒置，员工行为短期化，核心人才不稳定，职业发展路径迷茫。　

　　张建国：这确实也是很多国内企业的一个现状，那么惠普公司是怎么做的呢？