销售市场-第7章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
墓睦Ｍü杈窠崩隳苈闳嗣窃谡飧觥案稍铩钡氖贝员蝗峡傻摹翱省蓖宰非竽愕哪勘辍＠纾儆坪藕徒闭履艽丛炱婕！ 词故嵌跃镁吵〉某赡耆艘彩侨绱恕Ｄ闷坡卦擞谩扒蛉儆闭隆奔捌渌儆侗鹗保獾搅巳嗣堑某靶ΑＫ腔骋赡切┚拥挠埠鹤釉趺椿嵩诤跞绱擞顾椎男⊥嬉舛５率抵っ髂闷坡囟匀说男牧樯畲鄄斓酶羧瘛Ｕ绞棵强释竦酶嗟娜儆闭隆＜词故撬慕且才σ晌胺üА薄Ｍ膊饕逭咭谎时局饕宓墓荆缏蟮崩停吭缕姥 澳７对惫ぁ保⒔堑恼掌盘诓吞奶乇鸶媸景迳稀Ｄ阍诓煌纳涛竦ノ灰部梢栽擞谜庑┘记伞Ｂ锥氐靥接谢院螅砻枪几莞髦忠导ㄖ甘扑愠龅母髡镜拿巍４司俳崩吮硐肿吭秸撸斐闪伺μ岣咭导ǖ木赫�
这里有一些在你庆祝胜利时应当考虑的主要成功指数：为在最大相关范围内表扬突出的事迹、最大程度地给英雄以荣誉，你应当尽可能地公开举办仪式和其它庆祝活动。在庆祝中，上层领导人尤其必须赞扬那些在变革中承担积极角色的员工。庆祝活动应当体现出有力的象征，概括获取的初步胜利。例如，罗马人在取得重大胜利后，押着俘虏的敌军，举着他们的旗帜，带着他们的战利品，穿过皇家首都城市拥挤的街道。在任何庆祝活动中你永远不能宣布最后的胜利，不能说：“干得好！现在可以松口气了。”这是防止变革过程半途而废的最好办法。相反，应当庆祝迄今取得的进展，同时促使、激励员工进行更大的变革和改进。每年年底，麦肯锡的员工通常在一个美丽而超乎寻常的地点聚会，报告取得的成就，总结经验教训，庆祝成功。然后，他们会设计出新的目标，确定实施工作中的关键点，激励自己去争取更大的光荣。
三、强化变革
拿破仑和蒋介石一定愿意证实：如果输掉了战争，取得一场战斗的胜利是无济于事的。因此，在获得短期的成功并给予了奖励后，必须运用这种建立起来的激情，开展全面的变革方案，使变革在组织中根深蒂固。公司也应当通过开发经常学习、不断更新的能力，使改进工作永久化。孙子曰：“故善战者，求之于势，不责于人。”在有些领域，在初战告捷后取得更深层次的变革可能难度更大一些，但如果这个强化变革阶段的工作做得好，组织整体将获取“成规模的利益增长”，而这是强化气势和活力的良性循环点。
四、全面铺开
第一个和后续的试点项目获得成功后，领导人不应当就此满足，否则他们将失去已获得的成就。在这个阶段，正是领导人全面实施其事先计划好的长远目标、战略和组织结构设计的时候。变革方案的范围和目标更大了 ——其涉及的将不是一个单一的部门，甚至可能有其他业务单位和子公司。其影响也将更深刻 —— 要求更大的行为变化，且时间更长 —— 不再是数周，而是数年。领导人也可以加速变革过程。如果你计划在整个组织内全面铺开变革，你就必须向你的“王国”的最边远角落派出“变革小组”。这些小组从事广泛的、一个单位一个单位的“谈话”工作，以使基层的表现得以改善。文化大革命期间，毛泽东把知识分子送到农村，期望年轻的红卫兵们能彻底解放和改革中国。但是，他失去了对运动的控制，使之发展成为自身的破坏力。
四、根深蒂固
领导人必须防止“反动势力”破坏来之不易的成果。要把这些胜利果实深深地印刻在组织结构内部 —— 组织机构、组织程序、组织体系和公司文化 ——这样，深层次的变革在其消失前会变得不可逆转。通过使之程序化，它们会成为“我们的做事方法”的一部分。机构、体系和程序决定了行为。它们规范着组织中谁拥有什么权力，确定员工表现的要求，疏通交流渠道，引导人们的注意力并影响他们的时间分配。作为组织成员共同财富的公司文化是一整套不成文规定，对员工表现也具有强有力的影响。不幸的是，尤其在中国，许多变革是颇为壮观的临时性运动，如同一道闪电，来了又去了，未能“锁定”于组织的软硬件中。防止这种倾向的“锁定”方法有：将临时性的项目结构转变为真正的结构；根据新的优先领域分配预算资金；调整人力资源管理体系，以确保期望的变革包含在员工的日常表现中；重新设计共同财富内容，以提高变革的说服力。
组织的运行应当如同神经系统，对外部的刺激自动作出反应而无须经过大脑。
五、恢复活力
古希腊伟大的哲学家亚里斯多德说：“我们是自己反复行为的产物。因此，至高无上不是一种行为，而是一种习惯。”正式变革方案结束后，一场新的、永无止境的战斗到来——组织及其成员必须继续不断地更新和提高自己。英国博物学家达尔文（1809 … 1882）曾经说过，并非最强的生存下来，而是最能适应环境变化的生存下来。连恐龙最终也灭绝了，因为它不能适应变化了的环境。通常情况是，如果一个组织变得太官僚 ——甚至可能是腐败 —— 对内外部新的需求反映迟钝，就会消亡。领导人必须用一只“无形的手”掌管其追随者，实现孟子的理想：“民日迁善而不知为之者。”他们必须鼓励其组织经常性地寻找新的思路，并通过鼓励这种积极性而恢复组织的活力。例如，马来西亚总理马哈蒂尔总是带着小笔记本，记录他观察到或设想的改进内容。然后他把这些纸条交给他的下属去执行。为表明改革必须进行下去，邓小平在88岁时于1992年进行了一次著名的南方考察。他发动了一场具有更明确的改革目标的新战役，将国家更快地推向市场经济。此外，领导人必须开发机构能力和员工技能，以不断提高。组织的运行应当如同神经系统，对外部刺激自动作出反应而无须经过大脑。就像免疫系统自动抵御疾病一样，组织必须经常不断地改善，而不需要来自中心的敦促。只有极其强大的病毒，例如士气崩溃，才能摧毁这种自我调节系统。
六、结束语 ——…“鸟儿即将飞往何方？”
到这里，我已经结束了有关变革领导的讨论。这里面包含了我从所有成功的变革工作中总结出的八大步骤。没有这些必需的步骤，要实施伟大的蓝图，前景是暗淡的。在做好准备工作并激活了组织后，领导人必须采取实际的决定性行动来实施自己的梦想。这其中包括迅速取胜、庆祝初步成效和强化变革。如果你坚定地实施变革领导的所有步骤并注意准确的顺序，你就能充分开发人的潜力，几乎能够实现所有目标。想象一下几千年前，尽管技术手段和资源十分有限，可过去在所有领域中的巨大成就 …——…包括政治、经济、社会和文化领域 …——即使在现在看来也是惊人的。与那些辉煌时代相比，今天在许多领域的进步缓慢得令人失望之极。考虑到我们的新知识和技术所提供的无限机会，也是叫人沮丧透顶的，因为我们所有取得的成就加在一起也显得那么微不足道。今天进步缓慢的主要原因，是普遍忽略了为实现任何重大变革所必须的社会工程设计。这里讨论的科学而系统的方法考虑到了内外部矛盾，分析了各种阻碍或加速变革过程的驱动力，尤其是心理方面的因素。
在受阻的变革计划、经常性的更新和保持稳定之间，存在着最佳平衡点。
必须注意的一点是，在变革程序中，行动是最后一步 —— 在作好准备工作和激活组织之后。“盲目采取行动”的领导人通常过早地进入行动阶段，从而加速了变革过程的毁灭，尤其是变革的层次很深而阻力很大时。变革领导是变不可能为可能之艺术，但也是如何能之艺术。很重要的一点：必须清楚在什么时候、什么地方停下来。虽然从长远角度说，持续不断的努力能够移山添海，但是在任何一个变革方案的范围内，人们能够消化多少变革是有限度的。在受阻的变革计划、经常性的更新和保持稳定之间，存在着最佳平衡点。从一开始，你就应当作“长寿”计划，否则你和你的公司便会被“除名” …——50年前的领先公司大多已不复存在。激进的红卫兵们在文化大革命期间想立即改变几乎所有的一切，却造成了混乱和灾难。另一个极端是过于安于现状。比如，中国许多朝代的灭亡源于其未能更新提高。它们被重振国家的造反者推翻了。
在任何变革中，你必须确保你的变革蓝图是合理的，能产生真正的、具有很大影响的、长久不衰的进步，而不是为变革而变革。为防止经常性的“改革的改革” —— 这是中国的一种常见病 —— 同时为了经常走在竞争对手和时间的前面，预计到未来的变革是十分重要的。一位冰上曲棍球选手在一次被问及为什么如此成功时，作出的回答简单而有力：“因为我的前进方向是鸟儿即将飞往的地方，而不是它现在所处的位置。”你永远不应当囿于现行组织框架或外部条件，而应当超越原有的界限。
使变革根深蒂固十分重要，但新的组织机构设计不应阻碍未来的变革。如果你建起真实的或虚拟的“长城”将自己圈在里面，你可能在今后的发展中受阻。相反，你的组织和计划必须具有很大的可塑性。如果你要适应变化中的环境并不断得以提高，你的组织基础必须是“有机”而富有弹性的。在变革领导过程的各个阶段，你都应当以一种弹性的态度将计划的行动付诸实施，根据实际过程中变化的要求来调整策略。你不应当固守一点，而应向外寻找灵感，经常聆听新的想法和见解，这些新想法和见解可能比你现在的做法要高明，或是一种补充。要记住，中庸之道也只是原则之一。孟子曰：“所恶执一者，为其贼道也，举一而废百也。”
最后，看你的了！作为一个领导人，你应当永远拿出最好的。在走向完美的道路上，要经常想着一个著名棒球选手 ——…在其棒球生涯的每一场赛事中都是激情百倍地致力于最佳表现。这位选手有一次被问及为什么经历了那么多比赛后仍然能够精力十足地投入又一次竞争，他透露的秘密是：他只是设想在每一场比赛中，观众里至少有一个人是第一次看他打球。为此，他要表现出自己的全部能力，因而在比赛的每一秒中他都竭尽全力。你在自己的变革工作中永远不能半途而废。如果你踩了刹车，那么所有人就都停了下来。到了最后，你只是在与自己竞争，而你当然不希望输掉这一场！孟子曰：“于不可已而已者，无所不已。”
三叶：漂洋过海做连锁
本刊记者：张伟
宇宙中存在着所谓的黑洞，因为其自身具有的巨大能量，能将周围其它物质吸引进来，从而
使自身能量更加强大。市场上同样存在着“黑洞效应”，具有强大竞争力的企业会迫使周围的小企业不得不向它靠拢，形成强者统吃的市场态势。连锁经营尤其如此。
达摩靠佛法无边，仅凭一支苇叶就可
