决定一生的99个简单法则-第41章
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在商圈得到确定之后，调查人员接着要考察这个商圈内最主要的人群聚集点在哪里。比如北京的王府井，它是个热闹的商业区，但并不是王府井的每一个地方都会是聚客点。肯德基所追求的目标，就是力争在人群最集中的地方开店。
地点确定下来后，调查人员还要搞清楚这一区域人的流动线路是怎样的。比如在地铁口，人们出来后都会向哪些方向走，每个方向的人流量会是多少，调查人员都要实地掐表测量。得到数据后，再将采集到的数据输入专用的计算机软件，这样就可以测算出在此地开店的前景以及投资额最多是多少了。实践证明，这样的市场调查极少失误，所以肯德基每新开一个店铺，基本上都能取得成功。很值得一提的是，肯德基的竞争对手麦当劳正是看到了肯德基调查的精确性，钻了一个竞争的空子：它自己不进行市场调查，而是采取跟进战略肯德基开到哪里，它就跟到哪里！这从反面说明了肯德基市场调查的成功。
柯达公司也是一个极为重视和擅长做市场调查的企业。它每推出一项新产品，都是要做反复多次的市场调研后才做出决定。碟式相机的推出就是一例。
在正式推出这款相机的前五六年，柯达公司的市场开拓部就提出了碟式相机的产品意向。而且这个意向本身就来自于市场调查：如调查顾客认为最理想的相机该是什么样子的；重量与尺码要怎样的比例才合适；什么类型的胶卷好用。等等。在此基础上，公司会设计出理想的模型，并写出定量的报告，送到其他相关部门从成本、技术条件、设备配套等方面征询意见，看是否值得生产。要是有问题，那么就退回重议和修正，直到造出样机。样机做出后就进行第二次市场调查，看看与消费者的要求间还有什么差距，然后根据他们的意见进行改进。改进完成后，样机再次投入市场让消费者试用。在此过程中重新收集消费者的反馈信息，并就此制定出相应的推销和宣传策略。要是产品得到了大多数消费者的欢迎，产品就会最后交给总公司，申请投入生产。一般来说，类似这样的调查和反馈信息过程耗时在2…3年时间。
试制品出来后，还会有进一步的调查：如产品的优缺点，产品的适用人群，产品的价位，产品的销量等等。这些都得到完美解决后，产品才最后敲定价位，并正式进行大规模生产。
市场是一个很难捉摸的东西，若不在市场调查上苦心经营，下透功夫，那么新商品很可能就会遭到消费者的冷落。长此以往，企业的声望和品质就会在消费者心目中大打折扣，再牛的企业也会被市场淘汰。
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第83节：阿尔巴德定理和鱼缸理论
阿尔巴德定理一个企业经营成功与否，全靠对顾客的要求了解到什么程度。
提出者：匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问波尔加·韦雷什·阿尔巴德
点评：看到了别人的需要，你就成功了一半；满足了别人的需要，你就成功了全部。
企业要赚钱，就必须把产品卖出去。但确定怎样的产品才好卖，却不是一件容易的事。随着市场同质化时代的到来，这种难度就更大了。在此情况下要想赚钱，你就必须开拓新的市场。市场是由需求决定的，要开拓新的市场，必须首先了解顾客的新需求。对顾客需求的了解程度，决定了企业经营成功的程度。
在20世纪，诞生了两位开创了市场需求导向管理模式的著名企业领导人，他们是通用汽车（GM）公司的总裁斯隆和通用电气（GE）公司的韦尔奇。下面要说的是斯隆和通用汽车（GM）公司的故事。
当20世纪20年代斯隆以一个轴承厂老板的身份加盟GM公司时，他很快就意识到不论是小老板的狭窄视野，还是大老板的主观臆断，这些惯性思维对于结构复杂和前景远大的汽车产业来说都是不适应的。当时，福特汽车公司凭借其T型车占领了美国汽车市场的一半以上份额，这对GM公司来说无疑是一个太强大的对手。但是，斯隆与福特的不同之处就是他学会了用职业的眼光看待市场，认为对于汽车的研制与开放，如果离开了具体的服务对象顾客，就没有什么“最好的汽车”一说了。而福特沉迷于自己的T型车，多年没有开发新的车型。
斯隆发现，随着人们物质生活水平的上升，其对生活的要求也相应提高了，对汽车的需求也是如此。斯隆看到了一个汽车多样化时代的即将到来。他在对市场的多种顾客需求作出详细调查与研究的基础上，做出了针对市场上的每一个价位设计质量优秀和适用汽车的战略决策。这就是著名的“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”！
很快，斯隆又把经销商纳入重要顾客的范畴，对他们保持定期的走访，了解他们的需求，广泛搜集他所需要的信息，回到GM后再详细地研究，作出解决问题的决定。由于斯隆坚持以顾客需求为导向，“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”，才使GM公司取得了超常的发展，不久即远远甩开了福特汽车公司，成为了市场占有上的老大。
美国最大的零售公司西尔斯公司，为稳定自己众多的客户，将所有与公司打过交道的顾客名单统统搜集起来，建立了一套多达6万多个家庭的“西尔斯家庭档案”。根据档案，公司查阅这些家庭的收入情况、消费购物习惯，设计出各种档次的家庭用品消费方案，并分寄给这些家庭。结果，家庭用品销售立即猛增了三倍。西尔斯公司独出心裁的做法，可以说在某种程度上参与了消费者的购物行为和家庭管理，以新颖的经营方式和周到的服务理念贴近了顾客，从而在顾客心目中提高了信誉，扩大了自己的市场占有率。
有一次，海尔洗衣机科研所所长舒海与妻子逛商场，在洗衣机展柜前听到一位妇女的抱怨。她因为担心洗衣机漂洗的衣物残留着洗衣粉渣，经常用水龙喷头来喷淋洗衣机桶内的衣服。这个不经意的抱怨“细节”，引起了舒海的注意。为什么不能设计一种特殊的程序和装置来达到彻底漂洗干净的效果呢？于是，“喷淋手”的设计构思便这样酝酿产生了。设计生产出的杀菌型健康洗衣机面市后，很受消费者欢迎，市场销量不断增加。
本书前面已经讨论过的王永庆卖米的故事也说明了了解顾客需求对一个企业的发展和经营来说是多么的重要。同样是卖米，王永庆之所以能做得很棒，关键在于他用了心！用心去研究顾客，研究顾客的心理，研究顾客的需要，研究如何去满足顾客的需要。看到了需要，你就创造了市场。
了解了顾客的需求，企业的经营就能做到有的放矢，创造出新的服务、新的经营方式和新的产品，这样才能在市场竞争中独具特色，给消费者带来“意外惊喜”，给企业带来商机和效益。
“鱼缸理论”
要知道鱼想要什么，最好的方法就是跳进鱼缸，和鱼一起游泳。
提出者：日本质量管理（TQM）先驱者司马正次
点评：优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。
“鱼缸理论”是由全球全面质量管理（TQM）的先驱者和推广活动家、日本TQM专家司马正次首先提出的。鱼缸象征着企业所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，学着和鱼儿一起游泳，了解他们所处的环境，和他们一起真正体验作为一个客户对产品的需求。然后，跳出鱼缸，站到一个相对更高更广的环境中，重新审视分析客户状况，以发现他们最本质的需求。“鱼缸理论”对于我们如何行之有效地了解目标客户的所需所想，进而对完成由“消费者请注意我们的商品”到“注意消费者”的换位经营具有较好的借鉴意义。“鱼缸理论”的意义，在于告诉我们如何创造一个新观念，而不是固守一个旧观念。
近几年来，家电行业的竞争异常激烈，众多厂家为了在日趋成熟与饱和的市场上争得一杯羹，在以价格大战为标志的恶性竞争中打得一塌糊涂，如彩电已落得个全行业亏损的悲惨境地。在这场混战中，海尔坚持不参与“价格战”，而是棋高一着地打一场着眼于为顾客利益考虑的“价值战”。顾客点什么“菜”就做什么“菜”正是这一经营理念的根本体现。
2002年5月，“海尔”电脑接受了大鹏证券和广发证券送来的“菜单”。由于大鹏证券各地区分支机构对电脑产品的具体需求有很大差异，因此，虽然订购的总量很大，但有些机型的需求量却有限，故大鹏证券提出了“按需定制”的要求。而这对于规模生产的品牌电脑厂商来说，通常是很困难的。海尔针对这一情况，凭借自身雄厚的技术研发实力，专门开发了适合大鹏证券信息化建设的“佳龙”系列电脑，并根据各地区的具体需求定制、生产不同配置的产品，使合作中最大的障碍得以顺利解决。而广发证券的情况与大鹏证券基本相同，为此，海尔将广发证券订购的电脑分为标准机型和特定机型两种，各分支机构可以根据自己的具体情况进行选择。为确保网络系统的正常运行，海尔专门为广发证券提供了特殊服务，并对广发证券配备的所有海尔电脑实施全程监控。
遵循这一理念，海尔电冰箱为北京市场提供了最高技术水平的高档新品；为上海家庭生产了瘦长型、占地面积小、外观漂亮的“小小王子”；为广西顾客开发了有单列装水果用的保鲜室“果蔬王”。从顾客不断变化的个性化需求中，海尔创造出了一块又一块可以独自享用的新“蛋糕”。
海尔的做法与采取直销模式的国际电脑业巨头戴尔的做法有相同之处。戴尔直接与客户接触，按照客户的需求组装电脑，然后出货。戴尔对顾客群进行了细分，向不同顾客提供不同的增值服务。戴尔对个人电脑进行配置，对大型用户提供支持，它也可以按顾客要求装载标准软件，在机器上贴上资产条形码。对于一些用户，戴尔有现场小组，协助采购个人电脑并提供服务。其采用的“虚拟一体化”模式可以让自己比其他模式更快、更有效地满足顾客需求。而且同时，它使戴尔可以快速、有效地对变化作出反应。戴尔通过花时间与用户交流，跟踪技术趋势，而尽量超前于变化，甚至创造变化，改变变化。
国外一位著名的管理专家说过一句精彩的话：“优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”要在市场竞争中取胜，企业和经营者就不要被市场上所谓的“热点”迷惑住双眼，而应善于倾听顾客的声音，从流行的现象下面发现潜在的机
