管理:任务、责任、实践-第126章
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做的事的延伸。
规模和战略
规模本身对战略有重大的影响，而战略又对规模有重大的影响。小企业能够做一些大企业不能做的事。它的单纯性和小规模应该使它能迅速地伸出反应，灵活而能集中使用其资源。但是，大企业也能做一些小企业不能做的事。它能把资源投入到超过小企业所能支持程度的长期项目如长期研究规划中去。因此，“适合于不同规模的战略是什么？”这个问题对于高层管理来说具有极端的重要性。
但是，另一方面，不同的战略又要求有不同的规模。一个试图在某一大市场（更不用讲在世界市场了）中起领导作用的企业，必须是一个大企业。但是，如果企业的目标是在一个大市场中占据一个特殊而范围有限的领域，那它还是保持较小的规模为好。
这种企业的一个例子是罗尔—罗伊斯公司。它在世界上最大市场之一的汽车市场中占据了一个小而盈利很高的领域。它在这个领域中事实上是没有人能与它竞争的，但它也至多只能发展到有限的规模。4
有些“大”企业事实上是一些中、小企业的联邦，其中每个中企业都有自己的战略和市场。这种情况使得规模和战略之间的关系进一步复杂化了。这种企业事实上需要仔细考虑出两种战略，一种是适用于其中各个中小企业的若干个“中小企业战略”，一种是适用于整个企业的“大企业战略”。于是，复杂性就成为一个主要因素了。
企业的规模和复杂性对各个职工（不论是一般职工或管理人员）的影响不大。操作机器的工人、打孔机操作者；记账员、热处理专家或工厂经理，不管公司是小规模还是大规模、简单或者复杂，都是做同样的工作。最初受到企业规模和复杂性影响的是中层管理、特别是高级专业人员。但他们很少对企业规模或复杂性的决策有什么影响，而且实际上也不承担什么责任。
企业的规模和复杂性首先是高层管理的问题，而且要求高层管理做出决策。
公共服务机构也受规模和复杂性规律的支配。因为，它们也有一个规模适当或不适当的问题（正如前面在讲到大学时指出的）。这项规律也适用于企业中的“参谋服务部门”。“良心工作”部门的规模就应该小，最好只有一个人。这点已在第四十二章中指出过。在职能领域（如销售或人事管理）中从事教育和创新的部门，最好规模小一点。否则，其内部的复杂性将迫使最能干的人也成为一个“行政管理者”而不能成为一个教师或创新者。在一个企业的某一参谋服务部门中，应使其规模和结构适合于所要采用的战略并为工作的目标服务。尤其重要的是，应对一个参谋服务部门的规模和复杂性加以控制，否则，战略和目标会受到损害。
高层管理首先必须知道，它的公司是什么规模，还必须知道其企业应该是什么规模。它必须知道其企业的规模是否合适。它必须知道其结构是否适合于公司的规模和复杂性。它必须知道在不同规模和复杂性的公司中高层管理自己的职务是什么。
它必须把公司的规模和复杂性同其战略联系起来。它可能必须得出这样的结论，公司以其目前的状况是无法实现其战略的。它甚至可能必须得出这样的结论，公司以其目前的状况无法生存下去，因为它的规模不恰当而又无法补救。高层管理还必须知道，由于这些发现应该采取些什么措施，公司又有些什么其它可以采用的战略和行为。因为，同生物有机体不同，象企业这样的一个社会组织的规模，并不是完全由非它所能控制的各种力量来决定的。
对于某一行业或某一市场中的一个企业来讲，存在着规模方面的最低限度，如果低于这个限度，它就无法生存；还存在着规模方面的最高限度，如果超过这个限度，无论它管理得多么好，从长期来看，也无法得到很好发展。但在这两个限度之间——其间的幅度是很大的——规模和复杂性必须被认为是“企业目标”。正如所有其它的目标那样，并不是想要达到就可以达到的，更不是已经达到的。从这个意义讲，它们就不是在管理当局的“控制之下”。象所有其它的企业目标那样，要达到恰当的规模，就得要进行艰苦的思考和认真的、持续的工作。
具体来讲，有以下五个主要领域需要加以考虑：
一、对小规模和大规模的管理——即规模本身对管理提出的要求。“多大的规模就太大了？”、“什么是‘恰当的’规模和不恰当的’规模？“企业超过了多大规模就会定下坡路？“企业规模对其战略有些什么意义？”
二、第二个主要领域是对复杂性和多样化的管理。“到了什么程度就算是复杂了？”“到了什么程度就太复杂了？”“复杂性提出了一些什么要求？”
在复杂性方面值得讨论的一个个别问题是关于家族所有企业的限度问题。“它能长期存在下去吗？”“它能发展得超过小规模的限度吗？”“它在存在时间和规模上的限度是什么？”
三、复杂性方面有一种特殊情况很重要，必须专门用一章来讨论。那就是最复杂的一种企业组织，多国公司。因为，多国公司除了规模、市场、产品和工艺技术的复杂性以外，还有多种文化的复杂性和多种政治和政府关系及限制条件的复杂性。
四、下一个主要领域是对变动和成长的管理。“变动和成长达到怎样的程度，管理当局就必须改变其性质、结构和行为？ ”“管理当局应该如何进行准备，以便既能应付未来的变动和成长，又不至于使公司负担目前不需要而且达不到的职能和复杂性？”
五、对创新的管理本身就是一个主题。
与达尔文共同发现进化原则的艾尔弗雷德·拉塞尔·华莱士（Alfred Russel Wallace）说过一句很有洞察力的话，“人是唯一能有目的地进化的动物；他制造工具。”这就意味着，人及其社会组织能创新。可以说，他们是一种能创造的不同的动物。事实上，他们在一个变动的环境中生存就依赖于他们的创新能力。一个创新的组织应该是怎样的？它应该如何组织和管理呢？
以下各章将分别论述这些题目。
第五十四章 对小企业、中等企业、大企业的管理
多大的规模算是大型企业？——没有真正合适的衡量标准——企业规模是一个“整体概念”——管理结构是衡量企业规模的唯一标准——三种类型：小企业、中等企业和大企业——小企业的管理——必须找到一个特殊的位置——组织高层管理的各项任务——使第一把手有效地工作——小企业中的控制和信息——中等企业——三种类型——它们的特殊要求——成为臃肿无力的危险——自我纪律的必要——大企业——一种不是个人关系的企业——结构的必要——明确性的必要——引进“混乱”——“老朋友网络”的作用——任务小组的作用——近亲繁殖的危险——仅只“从内部提升人员”的危险——规模问题是对高层管理的一种挑战
多大的规模算是大型企业？
似乎再也没有比知道多大的规模算是大型企业这一点更简单的了。每一个人都知道，街头小杂货铺是“小企业”，而通用电气公司或德意志银行是“大企业”。但是，事情决不能作这样简单的解释。
1966年，美国政府的小企业管理局裁定美国汽车公司是小企业，并有权以特殊的和很优惠的条件借款。当时，美国汽车公司在规模上占美国所有制造公司的第六十三位，并且是世界上最大的一百家制造公司之一。其销售额达十亿美元并有约三万职工。但是，政府的裁定并不是完全没有道理。美国汽车公司在美国的汽车工业中的确只能算是一个侏儒。其销售额不超过该行业中最大的企业通用汽车公司销售额的二十分之一。美国汽车业中规模排在美国汽车公司紧前面的克莱斯勒汽车公司的销售额有它七倍那样大。美国汽车公司在美国汽车市场中所占的份额不超过百分之三或四，的确小到难以维持的程度了。
美国汽车公司在当时和现在当然都不能算是一个小企业。它是完全不同的另一种问题——一个规模不恰当的大企业。但这个例子却表明，企业的规模不仅是一个量的问题，而且在许多情况下，一个企业到底属于什么规模的确是极不明确的。
传统上用一个企业职工人数的多少来衡量其规模。美国商务部多年来在其工业分析中把职工人数少于某一数量的企业叫做小企业——原来约为三百至五百人。职工人数的确是重要的。例如，当职工人数超过一千人，就必须有系统的人事管理工作了。职工人数超过一千人的企业要求有一些小企业通常没有的政策和程序。但是，有一些企业的职工人数虽然不多，如果不把它们算作大企业，至少也要算作中等企业。还有些企业，其基本管理要求很低，但职工人数却超过了一千人。
一家拥有三、四百位专业咨询人员和十几个办事处的管理咨询公司，从职工人数来讲是一家小企业。但从其管理要求来讲，却的确是一个很大的企业。一家象普赖斯华特豪斯这样的世界性会计公司，拥有四、五千名专业职工在三十来个国家中工作，或者是六十年代中发展极为迅速的多国广告公司中的一家公司，的确应该算是一个庞大企业了。但是，如果它没有超出可以管理的界限，那么即使从职工人数来看，也只能算是一家中等企业。
但是也有这样的例子。一家总部设在欧洲某一小国的多国制造公司，制造并销售重型装备和机械工业中使用的高精密设备。整个公司的职工只有在约十个国家中工作的一千八百人，没有一个办事处或工厂的职工超过三、四百人。从事制造工作的职工人数很少，在五个工厂中一共才有四百人，其余的都是设计工程师、服务工程师、冶金专家等。这家公司启用的人数虽少，却是相当大的一家公司，并且必须按照大公司来经营。其复杂性超过了它的规模。
相反的，有些雇佣职工很多的企业实质上却是小企业，或至多只能算是中等企业。
有一个例子是在美国一个主要地区的保险业某一领域中占领先地位的一家高度专业化的公司。它雇用的人数有四、五千人，其中绝大多数是保险销售员和理赔员。但从其基本性质来看，它仍是一个中等企业。它的管理不超过两个层次：公司总部的管理层次，以及十四个地区中每一地区的总经理。公司的“触觉”显然是“小公司”。
罗尔—罗伊斯公司在汽车业中也是一家小企业。它每年只生产几千辆汽车，有少数配销商在全世界销售产品，而其管理结构也是极为简单的。
其它也没有什么比雇佣人数更好的衡量企业规模的尺度。例如，销售额虽然被人广泛应用，但很容易使人误入歧途。一家销售额达三千万美元的化学公司可能是相当大规模的公司了，而同样销售额的冶金公司却小得几乎难以生存下去。
一般化学公司中销售额的绝大部分是“附加价值”。但是，一般冶金公司却是一家装配性企业而不是制造性企业，其销售额中的三分之二或更多一些可能实际上只代表它从其它公司那里买来的部件和供应品。
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