管理:任务、责任、实践-第12章

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了汽车，已经可以到城市去选购商品。他们已经不再是一种特殊的市场，而（大部分由于西尔士公司的帮助）正在迅速地改变他们的生活方式和生活水平，以便同城市中的中产阶级并驾齐驱。
　　与此同时，在城市中却正在形成一个同二十五年以前的农民那样分散而供应不佳的广大市场。城市中的低收入阶层已发展得超出其维持生活的水平和他们独特的低阶层的习惯，已拥有购买中上阶层所用商品的金钱和愿望。国家正在迅速变成一个巨大的同质的市场——而分配系统却仍是分割的并按阶层划分的市场。
　　伍德甚至在他加入西尔士公司以前就对此作了分析。从这种分析出发，西尔士公司决定把重点转向零售商店——用以为已经汽车化了的农民和城市大众服务。
　　为了实现这个决定，必须进行一系列的革新。为了找到货源并采购这些货物，商品部门必须增加两项新的重要职能：设计出产品并培养能大量生产这些产品的制造者。原来只供应中上阶层的商品——如二十年代的电冰箱——必须重新予以设计，以适应购买力不太高的大众市场。必须培养出一批供货者来制造这些商品，而供货者的培养往往是依靠西尔士公司的资金和西尔士公司训练出来的管理人员。这就又要求另一项革新：要制定出一种有关西尔士公司同其供货者、特别是其产品的大部分是供应西尔士公司的那些供货者之间相互关系的基本政策。必须进行商品计划和研究并系统地造就数以百计的能为大众市场供货的小供货者。正像邮购定货单和邮购目录在西尔士公司的第一阶段成为基本的销售手段一样，这种商品计划和小供货者成为它第二阶段的基本销售手段，并同样地对美国经济做出了突出的贡献。
　　零售业还意味着要有零售店的管理人员。邮购销售并末培养出零售店的管理人员。在西尔士公司开展零售业务的头十年或十五年中——几乎直到第二次世界大战——最缺乏的就是零售店管理人员。西尔士公司最有系统的创新就是在管理人员培训的领域中，而该公司在三十年代的各项政策成为目前在工业领域中继续进行的管理人员培训的全部工作的出发点。
　　扩展为零售业还意味着在组织结构方面进行急剧的革新。邮购销售是高度集中化的，零售店却不能由远在两千英里以外的总部来管理，而必须在当地进行管理。在开展邮购业务时，只要少数邮购工厂就可以供应全国的需要。而现在，西尔士公司已拥有一千个以上的零售店，每个零售店都拥有自己在当地的市场。为了使零售业务得以进行，必须设计出一种分权化的组织结构，对这个分权化的公司进行管理，对零售店管理人员的成绩加以衡量，在实现最大限度的地方分权的同时维持整个公司的一致的各种方法。还必须找到对零售店管理人员的成绩予以报酬的新的工资政策。
　　最后，西尔士公司还必须在零售店地点、建筑、物品安排方面进行革新。传统的零售店不能适应西尔士公司的市场。这不仅要使西尔士公司的零售店位于城郊区，而且要为它安排一个合适的停车场，要改变零售店的整个概念。事实上，即使在西尔士公司内部，也很少有人想到这方面的革新会有这么大，而且对美国人买东西的习惯和我们城市的外貌的影响又会这么深刻。五十年代出现的郊区商业中心，这种零售业中的重大革新，只是西尔士公司在三十年代提出的一些想法和做法的合乎逻辑的发展。
　　西尔士公司在零售业方面扩展的基本决策是在二十年代中期做出的；一些基本的革新是在三十年代早期实现的。这就说明了为什么它的营业额和利润正是在大萧条期间和第二次世界大战期间得到了增长。
　　伍德将军于1954年退休，但其在西尔士公司中的影响还继续保持了十年。接替他担任总经理的人没有人能够像他那样维持长期的影响。从伍德退休以后，西尔士公司由一个包括董事长、总经理和执行副总经理在内的小组来经营管理。高层领导的这些成员无例外地于任职五年或七年以后退休，而不是像罗森华德或伍德那样掌权二、三十年。
　　这些后继者所实行的变革几乎同罗森华德和伍德所实行的变革一样的深刻。他们也改进了西尔士公司的业务。西尔士公司在伍德将军的领导下从一个销售者转变为一个采购者，而在伍德的后继者的领导下则转变为美国家庭用品的一个制造者。西尔士公司日益把重点放在成为一个了解情况的、负责的制造者，它为美国的家庭设计出它们所需要和要求的物品。目前，西尔士公司虽然仍在大力发展其零售商店的业务，但其资本投资可能集中于它所拥有和控制的制造厂上面。
　　随着美国人口模式的变化，西尔士公司一再地改变它有关市场的概念。罗森华德为一个新的、正在形成的大众市场提供出大量的商品。伍德则为这个大众市场提供出原先只为中上阶层的市场所用的商品，如厨房用具。在过去二十年中，西尔士又改变了它有关市场的看法，认为在美国已不再存在着按阶层划分的市场；认为美国目前的中产阶层，从其经济行为上来看，事实上是一个上等阶层。西尔士公司因而大大地扩展了其产品范围。当然，西尔士公司的零售店中仍然陈列着各种家庭用具，而且这些用具可能仍旧是销售最多的商品；但它同时又成为世界上最大的钻石商、全国最大的书商之一，以及绘画和印刷等原件艺术品的一个大买主和大卖主。
　　伍德将军曾经使西尔士公司投入汽车保险业。他正确地认为，汽车保险正如汽车的刹车装置和风挡雨刷一样是汽车所必需的。他的后继者又在公司的业务中增加了各种财产保险业务。他们还增加了互助基金业务来为大众资本市场服务。他们还投入了旅游业等。换句话说，西尔士公司已经不把自己的业务限于商品，而是明确规定为满足美国中产阶级家庭的需要和要求。
　　朱利叶斯·罗森华德以及更为进取得多的伍德将军都投入于控制重要的制造商，把这作为保证西尔士公司的庞大销售系统能为其顾客以最低廉的价格获得足够数量的优质产品的唯一途径。这一点仍旧是西尔士公司拥有和控制其商品制造来源的依据。但是，对西尔士—罗贝克公司目前在保证商品来源方面的这种关系；更正确的讲法可能是“获得”而不是“购买”。它已经坚定地把重点转为一种预测未来的美国家庭将会是什么样子以及它们需要什么，然后设计和发展出合适的产品或服务的长期战略。西尔士公司可能是目前在美国真正以市场为中心的第一家制造企业。它所实行的是其它绝大多数制造企业只是向往而迄今并末实现的总体行销方式。西尔士公司在销售额和利润方面的巨大增长都是由于这种把重点放在创造货源而不是放在出售现有产品这一销售战略上。
　　但是，目前西尔士公司又面临着新的挑战，使得它必须像过去那样进行创新和充分的战略思考。
　　西尔士公司从一开始就十分注意美国的基本人口趋势。伍德的最心爱的管理工具是一本充满了人口统计和人口预测的“小黑皮书”。罗森华德也把他的业务以人口分析和人口趋势为依据。西尔士公司的政策一向是找出主要的潜在市场并把它转化为现实的大众市场。
　　美国今后可能有一个市场的转变，而西尔士公司可能还没有从战略上了解到这一点。到七十年代中期，那些作为知识劳动者谋生的年青的受过教育的家庭将在美国市场上占统治地位。西尔士公司即使能同他们建立起一种以前同他们的父母即大工业城市中的蓝领工人们建立起来的特殊关系，但它迄今并没有在那些可能是他们需要最大而花费上升速度最快的领域中制造、采购和销售。西尔士公司目前仍旧主要是以物为中心的，主要是一个制造品的制造者、采购者和销售者。年青的受过教育的家庭对商品的胃口也很好，但从其消费行为和价值观来看，他们是上上阶层而不是上等阶层，虽然他们的收入只不过是中等水平。这就意味着，在他们预算中最主要的增长领域可能不是商品而是信息和教育、卫生保健、旅游和闲暇、可靠的财务方面的咨询和服务，以及工作和职业选择方面的指导。这些也是美国家庭的要求和需要，也是美国家庭需要有一个了解情况而可靠的采购者的领域。但是，这些领域一般并不属于西尔士公司以往作为一个制造者和采购者的领域。
　　此外，西尔士公司以往一贯把市场看成是同质的。西尔士公司并不在乎市场中有少数人并不属于它的顾主范围。很穷的人和很富的人都不到西尔士公司去买东西。西尔士公司认为人口中的大多数都买同样的商品，对事物有着同样的价值观，全都有着同样的经济形象和同样的经济心理。这一点今后可能不再正确了。有迹象表明，美国市场正在分裂成为若干个大的部分，每个部分在购买行为和经济价值观方面有着重大的差别。对于这样一种发展趋势，西尔士公司似乎还没有充分的准备。
　　西尔士公司从四十年代开始向美国以外扩展，开始在加拿大，以后在拉丁美洲。它于六十年代扩展到了西班牙。它在欧洲其它一些国家的零售业中也获得了不到半数的一些股权。还经常有传说，它准备扩展到日本去。但是，迄今为止，西尔士公司仍旧是一家美国公司而不是一家多国公司。它将不得不面临着一种困难而有风险的决策。如果它仍保持为一家美国公司，、它就面对着在成长和利润率方面处于下降的严重可能性，因为非商品的开支在美国中产阶层的家庭预算中将日益处于重要地位。如果它决定成为一个真正的多国公司，它就必须选择在哪些国家和市场中，以便它的面向大众销售的方法能做出最大的贡献。然后，它必须深入考虑要采取些什么政策——从商店设计、商品计划到它同外国、外国政府、外国制造商、外国投资者之间关系的结构。而西尔士公司无疑地必须学习把同样的基本方法和基本原则相当不同地应用于不同的市场和不同的文化中去。
　　如果西尔士公司要维持其领导地位及其发展的能力，它就面临着新的重大挑战而且可能不得不重新确定它的企业是什么，它的市场在哪里，哪些地方需要创新。
　　事后回想起来，正确的答案似乎总是理所当然的。西尔士公司的事迹的基本教训是，正确的答案在它们被证实以前，决不会是显而易见的。在1900年左右，“每一个人都知道”，如果答应“包你满意，否则退款”，可能只会给一个零售商带来财务上的灾难。在1925年左右，“每一个人都知道”，美国的市场已明确地划分成为一些不同的收入集团，每一个集团在不同的地方购买不同的东西。一直到1950年，“每一个人都知道”，美国的消费者愿意到市中心去买东西，等等。
　　从西尔士公司的事迹中得出的甚至更为重要的教训是，正确的答案不是才华或“直觉”的产物。理查德·西尔士既有才华，又有直觉，但他失败了。正确的答案是由于提出了正确的问题。这就要求进行艰苦的、系统的工作，以便理解什么是一个企业，以及什么是“我们的”企业。