实战成就实效-第46章
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经销商进了３００％的货，也同样把３００％货压向了终端。然而，活动开展后，销量上升得并没有预想的理想。在经销商的终端，上升幅度不超过３０％。更加严重的是，终端促销的买一赠一活动在终端被大打折扣。不少经销商把赠品撕下来，小包装定价３．５元卖，大包装仍然按原价出售，活动等于没搞。由于缺乏管控，终端的销量提升并不大。
活动进行到一个月，经销商销量仅仅上升了３０％左右。由于活动之前经销商现款进货较大，资金压力出现。更可怕的是，终端销量上升不大。由于经销商事先采用了同样的办法鼓励终端大举吞货，很多终端眼看着销量上升余地不大，开始纷纷要求退货。
终端军心动摇，经销商也难以顶住资金占用的压力。
最终，宋明伟不得不退了货，结果这次活动大大挫伤了经销商的积极性，想通过经销商大幅提升销量的计划落空了。
大终端没人管，中小终端管理不及，销量提升不大
ＯＫＦＩＲＥ麦片在上海的业务人员有２０名，其中专门对经销商进行管理的人员７人，卖场、超市仅仅分配１３人进行管理。
活动进行开始以后，由于现场秀、终端促销、堆头等活动的开展，大卖场出现了良好的上升势头。然而由于本次活动主要着眼点在于中小商超的提升，１３个业务员的大多数被派去管理和维护中小型商超。结果，大卖场不断出现断货，影响了销量，不少大卖场把原本给企业的好位置撤了下来。两周以后，大卖场由于缺乏管理和维护，销量逐步下降。
中小终端作为重点销售提升点，工作量巨大，原有的销售人员明显不足，难以支撑，工作反而做不到位。上海市如此之大，１３个业务员管理数百家终端根本不现实。大多数业务员在管理联华、华联、农工商等中等超市，结果，终端全面启动的计划落空。真正把活动执行到位的不足７０家。
活动进行到一个月，企业意识到大卖场应该作为重点主抓，但由于前期缺乏维护，造成卖场销售没有形成足够的旺势，这种弥补也仅仅能起到有限的作用，无力回天。
小结：渠道策略偏离市场实际
从销售数据分析，ＯＫＦＩＲＥ麦片在大卖场和大中型超市的销售几乎占总销售额的８０％，大卖场并非如宋明伟想象的那样没有提升空间，相反的，在上海，大卖场和大型商超已经逐渐成为零售业里的主力军。尤其对于麦片这类产品，由于价格的优势，大卖场是消费者购买的主要终端。相反，对于小型商超和便利店，销量本身在自然地减少。
然而，一开始宋明伟并没有意识到这一点，而是把销量提升的重点放在了渠道和大量中小型商超上，这就犯了一个方向性的错误。
通过组织经销商会议，调动经销商的积极性无疑是成功的，但宋明伟过于心急，目标贪大，给经销商压货太多，大量占用了经销商资金，才导致渠道的反水。
假如一开始宋明伟就把重点放在大卖场和大中型商超上，对渠道的压货力度理性一些，实现１００％的销售增长也是可能的。
活动执行、组织不力
业务人员调整之后，其工作内容发生了一定的变化，例如：原来只管家乐福，现在却要面对自己片区内的所有终端，包括中型超市、便利店、夫妻店等等，因此业务不是特别熟悉。尤其是那些原来不和大卖场打交道的业务员，更增加了难度。活动开始以后，业务员对和卖场沟通及组织片区终端的管理工作较为生疏，且没有系统的规划和培训。
例如：
● 现场秀是聚集人气、扩大知名度的方式。ＯＫＦＩＲＥ麦片的现场秀选择的卖场、表演队伍都很不错。在活动开始的几场现场秀，周边围满了消费者，现场秀周围的产品试吃和堆头的热卖都取得了好效果。然而，由于培训和组织不力，一会儿有人搞试吃，一会儿没人搞，家乐福南方店的堆头竟然出现了几次断货情况，这些使活动效果大打折扣；
● 买一赠一，是很多快速消费品拉动销售的方式，本身也没有错。活动进行了快一个月，ＯＫＦＩＲＥ麦片在很多卖场和超市“买一赠一”活动告知并不明显，货架上几乎没有告知牌，端架和堆头的卖场ＰＯＰ做得也不够醒目，结果终端促销的气氛十分冷清；
● 试吃，是很有力的促销方式，一般来说可以促进销售量增大５倍以上。令宋明伟十分恼火的是，ＯＫＦＩＲＥ麦片的大多数试吃现场反应平淡，这和同样做试吃的雀巢咖啡的火爆场面形成鲜明的对比。ＯＫＦＩＲＥ麦片的试吃小姐明显缺乏培训，就知道静静地等着消费者主动要求，从不积极主动地推介，结果对销售形成的促进作用并不理想；
● 整个促销过程中，没有随时的监督机制，促销是在一个自由的状态下进行。促销期间内，很多卖场在周末、晚上都没有作促销，可那是促销的最佳时机，就这样白白浪费；
● 由于组织不力，很多终端促销活动开始的头一天，临时促销人员才招聘到位，上岗前１５分钟，由业务人员进行简单的培训就匆匆上岗，结果促销人员对产品、企业、竞争品等等都不了解，促销表现也十分被动；
● 终端准备不充分，有很多终端的促销也是匆忙上阵，促销期间内业务人员忙的都是终端促销点的布置，对促销人员的指导和监督基本为零；促销工具制作不足，很多终端已经确定促销，但促销工具迟迟不能到位。诸如此类的组织不力，让ＯＫＦＩＲＥ麦片的营销人员把很多时间和精力都耗在相互扯皮上，真正用于市场操作的时间反而不多。
小结：样样都做了，可是样样做得稀松平常，效果自然出不来
人员培训不足、活动组织不力都导致了整个活动在紊乱之中进行。从宋明伟的终端促销手段上看，他采用了目前对销量最具备促销力的终端促销手段。但是由于促销管理和执行中存在的细节问题，最终导致了促销基本形同虚设。
例如：宋明伟对人员调整的出发点无疑是对的，即按照区片而不是按照终端类型配备业务员，这样避免了人员精力的浪费，但关键的问题是不该在活动之前仓促作出调整，导致整个队伍对新的工作职责不熟悉，从而组织活动困难。
再比如：没有实施对促销小姐、导购小姐、试吃推介人员的监督，没有对其进行系统的培训（包括说什么？怎样进行推介？工作礼仪等等）。因此，真正到了最接近消费者的时候，一切就差那么一点点火候。
假如宋明伟不急于调整人员的职责，在活动开始之前多花一点时间对整个活动的组织作个讲解，把活动中的管理和培训搞好，促销活动就不致于如此不理想。
经过近两个月的市场调整和强力市场促进，原本都准备好向老板黄虎尘传去市场初战捷报的宋明伟被市场整得一点脾气都没有了。整个市场的直接投入近３００万，销售量仅仅提高了３０％，和宋明伟制定上海市场策略时向黄虎尘立下的市场销售提升３００％的“军令状”相差太远。
ＯＫＦＩＲＥ麦片上海样板市场运作之兵败镜鉴
宋明伟错在哪里？
一次成功的样板市场启动，绝非是一个单点突破的过程，而是一个对原有市场运作重新检核、纠偏、继承和创新的整体过程。而一次失败的市场启动，也决不是因为某一单方面的原因。
ＯＫＦＩＲＥ麦片本次的打造上海样板市场的行动，在大的策略上还是基本正确的，宋明伟也是从体系联动的角度出发，去操作和执行活动的。然而，粗放的市场操作是难以获得巨大的成果的，在执行的诸多细节上，ＯＫＦＩＲＥ麦片总是距离到位有半步之遥。
无论从产品卖点提炼、渠道的重心策略还是活动的组织，总是存在着这样和那样的细节的不足。而正是这些小的“蚁穴”，导致了整个活动效果的坍塌。
黄虎尘错在哪里？
如果宋明伟在上海运作成功，是不是就能达到黄虎尘所钦定的样板市场的目标？肯定不行，那顶多是获得了一个成功的市场而已。
因为上海市场根本就不具备样板市场的基本特点。上海市场的不可复制性主要体现在：上海市场根本就不是一个拥有很多市场共性特征的市场。
如果宋明伟上海市场操作成功，然后黄虎尘再按照上海的运作模式在各市场复制，或许麻烦就更大了。
错误的根源在哪里？
撇开市场策略与执行等具体运作层面，从思想层面上看，黄虎尘也好，宋明伟也好，都犯了一个成功营销人最容易犯的错误：经验主义和企业情结。
一个成功的营销人，很容易让经验主义和企业情结成为自己的概念牢。粗略一眼看上去，似乎运作很有体系，但在整个运作的过程中，处处都潜藏着经验主义和企业情结的魔鬼细节。这或许才是最为致命的，所以我们时常说：一个成功的营销人更要具备“空杯心态”。
在冷静地分析活动失利的原因时，我们不免充满惋惜。如果在活动执行的诸多环节上，宋明伟能够想得更周到，事先准备得更充分，调整得更快，组织得更得力，执行得更到位，可能会是另外一个结局。
执行到位，这也许是一次市场成功启动的箴言。
第三部分找到品牌的“问题”——案例（1）
引 子 品牌，帮企业赚钱的超级武器
一个企业不是为了打造一个好品牌而经营的，企业的终极目的无疑是盈利（赚钱）。
但有一个好品牌，却是完成企业终极目的的有效工具。因为拥有好品牌至少具有以下两点好处：
产品卖得更好，更畅销、更长销；
产品具有更好的溢价能力，卖得更贵。
想要更畅销和长销，就必须研究消费者的需求，了解经销商的感受，了解终端的实态；想要溢价，就必须结合企业的实际资源，结合消费者的需求，挖掘品牌的内涵，给品牌定位。
先研究品牌、为品牌把脉，才能进而打造品牌。
让我们看看如何为“红塔山”进行品牌诊断。
案 例
“红塔山”品牌诊断纪要
２０００年，“红塔山”以４３９亿元的品牌价值第六次位居中国品牌之冠，“红塔山”可谓无限风光。然而“高处不胜寒”，作为行业的领跑者，红塔集团也面临着巨大的压力和挑战。面对全球对烟草业的紧缩政策，面对各地方政府对地产香烟的竭力支持，面对国内层出不穷、千姿百态的竞争对手，面对竞争激烈且日益复杂的市场环境，红塔更加需要时时刻刻把握大局，避免任何决策的失误。深入地了解企业和市场的现状才能对未来进行规划，基于这样的目的，２００１年５月，我们就“红塔山”品牌及营销现状进行了一次初步盘整，旨在真实客观地把握现状，为决策提供参考。由于时间和项目内容的限制，我们主要针对红塔集团的部分外部营销�
