实战成就实效-第28章
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例如：上述案例中，ＳＹ乳业在发展之初采用了一种集中资源，单点突破的发展战略，这种战略使ＳＹ乳业获得了原始的资金积累，打好了基础，从而为进一步的发展奠定了条件。再如：格兰仕在微波炉领域一直以成本优势作为发展战略的核心，获得了快速的发展，等等。
解决发展方向的问题，是战略规划的核心实质。
第二部分营销战略怎么定——方法
方 法
营销战略怎么定
战略设计之前需要解决的三个问题
在为企业进行战略设计之前，我们必须弄清楚以下的事实：企业凭什么发展？来自哪里？企业在何处？
企业凭什么发展：古人说：“知人者智，自知者明”，在为企业进行战略规划的时候，首先要了解企业自己。企业究竟有何资源？有哪些优势、劣势？企业能做什么？企业对项目和事业本身的思考等等。
可以说，了解自身的资源对于战略决策至关重要。我们常常遇到这样的老板，他们在某个领域赚了钱，捞到了第一桶金，却因为投资了另外一个自己完全不熟悉的领域而破产。任何领域的经营都有着自己的规律和特点，也有着许多不为外人所知的门道，因此，在企业想要转行或者进行多元化经营，进入自己以往没有从事和自己不熟悉的领域时，更要综合评估自己的资源和条件。
企业来自哪里：企业来自哪里就是了解企业的历史和过去积累的企业文化、体制和经验教训。
这些对于事业的发展尤其对于新项目的选定有着积极的意义。企业文化和管理经验的积累非一日之功，必然也存在诸多优点和缺陷。了解这些，才能规避很多现实问题，才能制定适合于企业自身特点的战略。
企业在何处：了解企业所处的环境、了解企业的竞争者是进行战略规划的先决条件之一。
行业的发展趋势如何？是一个正在蓬勃发展的行业，还是已经成为一个夕阳产业的行业？宏观经济对行业有何影响？消费者有何变化？发展快速的行业有哪些壁垒和门槛？诸如此类的问题，对于战略决策至关重要。许多企业的失败，不是因为自己的资源不够好，而是在一个不恰当的时机进入了一个不恰当的行业。我们常说，进入一个行业不能太超前。太超前，你需要用一己之力去打造行业的繁荣，多数会失败。像万燕等行业的先行者往往在曙光来临之前就倒下了，这就是战略时机的把握问题。介入一个领域也不能太落后，等到市场竞争已经进入了白热化阶段，利润大幅度下降，进去了也多数难以生存。把握战略规划的“火候”靠什么？当然要靠对行业的了解，对企业所处环境的深刻认识。
知道企业在何处，还要了解竞争状况，了解竞争对手。在这个行业里，谁是行业的老大？哪些企业建立了怎样的优势？这些优势和我们相比如何？我们怎么办？
诸葛亮为刘备的谋划中首先就强调了刘备所处的环境（自董卓造逆以来，天下豪杰并起），又分析了刘备的竞争对手，曹操怎样？孙权如何？荆州和益州的刘表、刘璋又如何？通过这些分析，才制定了一系列的战略。
在进行战略设计之时，对这三个方面必须充分了解，深刻分析，才能保证战略规划的正确性。
如何保证战略设计的实用性和有效性
分析了林林总总的事实之后，制定战略计划的任务就摆在了我们的面前。
战略计划的制定到底和哪些因素有关？究竟由谁来制定战略计划？需要哪些人参与？这些问题都是制定战略计划的首要问题。
大多数人认为，战略计划应该是最核心、最机密的事情，它必须由最高层的领导或者充满智慧的智囊们完成，其他人对于企业战略的制定是毫无帮助的。因此，我们常常看到一个企业的发展方向由企业的领导者在１小时甚至更短的时间就决定了，或许他还征求过一两个副总或者高级参谋的建议，之后，企业开始召集管理层会议，来宣布这一战略计划，并希望各级管理层进一步完善这个计划，使之得以贯彻。
这种战略计划真的客观或者可行吗？他是否能够得到真正的执行？
事实上，战略计划尽管具有较大的私密性和重要性，但其结论决不是简单的自上而下的部署。战略计划的制定必须为其能够得到良好的执行而准备，从一个企业的领导层到部门、再到业务层面、产品层面，每个层面都和战略计划的实施有关，这些战略计划的真正组织和实施者，必然关系到战略的执行情况。
战略计划的制定，其信息和资源还有来自于企业的、自下而上的信息，只有综合了这些信息，才能保证战略计划的实用性和执行力。因此，在企业制定战略计划的时候，应该采用以下三个步骤：
一、做出战略计划的假设：战略计划的假设是基于对企业凭什么发展？企业来自哪里？企业所处的环境等条件进行综合分析，从而得到的结果。
二、自下而上地收集各层级人员对该假设的看法和企业内部的资讯。综合未来战略计划的实施者的建议，有助于对这一战略建设进行信息补充和全面梳理。
三、确定最后的战略计划：根据对资讯最终的评估、分析结果，确定战略计划，并自上而下地执行。
总之，战略永远是企业不可回避的关键词，它是一个项目和事业的源头，决定了企业的兴衰成败，任何企业都应该重视战略，也应该认识到：战略是第一位的！
第二部分渠道乱了怎么办——案例（1）
引 子 企业最头痛的问题
由于产品、价格、促销越来越同质化，近年来，企业对通路的争夺更是不遗余力、刺刀见红。在如此复杂的背景下，能够合理科学地利用通路建立差异化竞争优势更是企业的梦想。然而，企业在建立分销通路模式时的盲目规划、疏于管理却对企业造成了巨大伤害。
经过一系列的渠道扩展之后，渠道之乱已经成为另一个企业最急需解决、最头疼的问题。
企业似乎一下子就要面对诸多难题：零售大户店大欺客，不仅和你讨价还价，还要控制你的销售政策；中间商“有奶便是娘”，跳槽频繁；区域间的窜货、乱价时有发生，严重伤害了消费者的信任，杀伤了企业的品牌和信誉……
面对如此境况，渠道的梳理已经迫在眉睫，但如何进行梳理才能最大限度地减少危害和企业的动荡呢？
让我们看看ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸的渠道规整之道。
案 例 １
推新品，整渠道
——ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸渠道整合策略分析
浴霸还没有推向市场以前，国人一定不会忘记大冬天在家里洗澡的那种窘迫劲儿。ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸的成功在于：发掘了消费者的这个潜在需求，并率先推出了解决消费者冷天洗澡问题的产品——ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸。
可想而知，企业借助如此贴近消费者需求的产品，迅速壮大，短短几年，就有了自己不错的销售网络，并把后来的跟近者远远地丢在了身后。就在这个时候，问题出现了……
ＯＫＰＯＷＥＲ的市场乱了
情景一：企业接到新疆消费者抱怨电话：“我在乌鲁木齐买ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸华丽型９００多元，为什么同规格产品，我姐姐在上海买只要５００元？”
客服人员在处理消费者抱怨时说：“由于新疆离生产地远，相对运输等成本偏高。”
“那么别的电器，像彩电、冰箱等为什么全国的销售价格都相差不远，甚至很多都是统一价格？”消费者充满了疑问。
在消费者的追问下，客服人员语塞……
原因分析：很显然ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸在全国不同区域的终端价格乱得离谱了。由于不同市场区域的消费能力不同，ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸在全国各个市场区域的销售量相差十分明显。北京、上海市场的销售量很大，而新疆、内蒙等相对消费能力弱的市场销量要小很多。经销商为了获得更多利润，层层提高产品价格，最终导致各地零售价格紊乱。
情景二：西安经销商李老板在电话里责备ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸的销售部总监王总：“我好几个下家都不到我这里提货了……”
“是不是他们的货还没有卖完？”王总想找托词，这样的电话别的区域经销商也打来过。
“他们卖得不错，都在北京许老板那里进货了，价格比我的要低！”
……
原因分析：不言而喻是发生窜货了。虽然厂家给经销商的出厂价都是一样的，由于不同区域市场容量不一样，经销商对单位产品的利润要求不同，导致了不同区域经销商给出的批发价有不小的差别。企业又没有很好的市场价格体系，使得经销商都有二次定价的权力，在这样的情况下，窜货有就没有什么奇怪了。
情景三：业务员急冲冲地跑进销售总监王总的办公室：“九江的市场真大，品牌在那里的量是我们在江西整个销量的３０％呢！”
“那不是南昌张老板的区域吗？”王总很纳闷。
“他？南昌市场就够他忙了，九江他还没怎么进入呢！”
……
原因分析：由于企业飞速发展，经销商区域市场的拓展能力跟不上，原有的按照省为单位设立经销商，地级市作为二级经销的层层经销的渠道模式已经落后于行业发展，省级经销商往往占据了一个很大的市场区域，但市场空白点依旧有很多，给竞争者进入提供了便利。
ＯＫＰＯＷＥＲ的当务之急
OKPOWER的危机
危机一：消费者不信任，伤及品牌
浴霸作为家电产品，零售价格应该是相对统一的，这是家电产品在消费者心目中的表现特征，而ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸终端零售价的紊乱，甚至出现零售价格成倍的差异，导致消费者的质疑，这无疑会伤及品牌。
危机二：经销商忠诚度不断降低
ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸作为行业的率先进入者和领先者，很多经销商是跟着企业一起发展起来的，对企业忠诚度很高。但是由于企业对整个渠道控制不严格，渠道成员之间相互杀价，产品经营利润降低，不少经销商开始将注意力转向其他竞争品牌，甚至主推其他品牌，忠诚度大大降低。
危机三：竞争者从渠道下游蚕食市场
由于渠道模式过于粗放，市场覆盖率低，竞争者已经开始从渠道的下游和市场空白点开始蚕食市场。给竞争者机会，实际上就在杀死自己。
当务之急——梳理渠道
ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸出现的市场危机并不是产品品质、售前售后服务的问题，关键来自渠道的紊乱。要理顺好渠道，ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸必须解决以下问题：
● 如何建立一个良好的价格体系，并且此价格体系是企业能够控制的，使得渠道成员在新的价格体系下，在自己的市场区域里精耕细作获取更大利润，而不是侵害其他渠道成员的利益�
