卡耐基成功全集之五社会交往技巧-第66章

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　　譬如你想购买一批不动产，而对方只给了你十天的时间，要你在十天内　决定是否以其所开出的价钱买下这批不动产。这时，你就应该先从各种不同的角度来检查对方的提议。如果觉得价钱不甚合理，最好能在期限截止前，　尽早向对方说明你的看法。可能的话，还可以依照自己的意愿，再重新订立一个期限，这么做，将使你免于成为对方所设定的期限下的牺牲品。

　　谈判中的“换档”

　　有一回，我乘坐卡车通过一条蜿蜒曲折的道路。路上的急斜坡很多，上上下下，下下上上，使得坐在助手座位的我看得心惊胆跳，直冒冷汗。然而，　卡车司机的换档技术着实巧妙到了极点。他似乎完全是凭着直觉换档的，上坡时速度并没有减慢，而下坡时，也不至于急速的往前猛冲。总之，坐在车　上的人始终是平平稳稳的，没有半点不舒服的感觉。

　　那么，谈判中的所谓“换档”又是什么呢？谈判中的所谓“换档”，就　是在谈判进行时设法改变中心议题。而“换档”的技术如能象那位卡车司机那般的娴熟，那么，不管任何谈判，主导权都将操纵在你手中。

　　苏联的谈判专家便是“换档”的能手。在限制武器的谈判中，他们便一　再使出以改变、转移论点的“换档”技术，纵横全场。

　　以限制武器谈判来说，美、苏双方都急欲达成限制武器的协议，也就是　说，不管谈判遭遇到何种困难，还是必须坐在谈判桌前，继续讨论，直到有了结果为止。事实上，许多谈判，如公司、政府、自治团体以及各种工会间　的谈判也是如此。即使谈判无法获得一致协议，因而演变到怠工、罢工等最坏的状况，双方仍须继续努力，寻求一合理的解决方式。总之，就算是谈判　一度中止了，双方还得再坐上谈判桌。假设你代表资方，那么，对于劳方接二连三提出工资问题、医疗问题，乃至休假问题——这就是一种“换档”，　随时改变议题的技术——，或许会感到不满，穷于应付。然而，为了顾全大局，无论如何，你都必须做到“使谈判继续下去”的基本要求。

　　有时候，谈判双方或单方会急欲获得某种程度的协议。譬如，你想买进　对方所持有的某种颇具影响力的资产（公司、专利、土地、名画、钻石、古董或马匹等等），那么，为了使“换档”的技术在谈判中发挥效果，最重要　的，就是不让对方察觉到你的意图。你可以顾左右而言他，可以装作漠不关心的样子，也可以声东击西。总之，如果被对方察觉到你“购买欲极强”的　意图，他必然会想尽办法来对付你，使你难遂所愿。

　　对方如果有意中止谈判，便不可能眼睁睁地听任你采取随意改变话题的“换档”技术，除非此一话题他甚感兴趣，或者对谈判本身非常重要。当然，　如果你的谈判对手是个经验不足或缺乏动力的人，那就另当别论了。

　　在非重要的谈判中，当你想改变话题时，应事先向对方说明之所以改变　话题的理由，以取得其谅解，进而毫无异议地接受你的提议。

　　我曾经参加过一件牵涉极为复杂的谈判，其内容大多有关证券与不动　产，也有一部分涉及信托财产的文字解释。为了掌握谈判的主导权，从谈判一开始，我便充分地运用“换档”的技术，从价格查估问题到文字解释问题，　再从文字解释问题到信用问题，如此反反复复，随心所欲地转换议题。不过，在每一次转换议题之前，我总会事先说明之所以转换的理由，以取得对方的　了解。就这样，对方终于拖进了“换档”技术的迷途中，而退至防卫线上。

　　在谈判中，对方一旦退至防卫线上，你便等于向前迈进了一大步，取得　优势了。

　　打开谈判僵局

　　谈判的内容通常牵连甚广，不只是单纯的一项或两项。在有些大型的谈　判中，最高纪录，议题便多达　70　项。当谈判内容包含多项主题时，可能有某些项目已谈出结果，某些项目却始终无法达成协议。这时候，你可以这么“鼓　励”对方，“看，许多问题都已解决，现在就剩这些了。如果不一并解决的话，那不就太可惜了吗？”　这就是一种用来打开谈判僵局的说法，它看来虽稀松平常，实则却能发挥莫大的效用，所以值得作为谈判的利器，广泛地使用。　牵涉多项讨论主题的谈判，更要特别留意议题的重要性及优先顺序。譬如，在一场包含六项议题的谈判中，有四项为重要议题，另两项则不甚重要。

　　而假设四项重要议题中已有三项获得协议，只剩下一项重要议题和两项小问　题，那么，为了能一举使这些议题也获得解决，你可以这么告诉对方：“四个难题已解决了三个，剩下的一个如果也能一并解决的话，其他的小问题就　好办了。让我们再继续努力，好好讨论讨论唯一的难题吧！如果就这么放弃，大家都会觉得遗憾呀！”听你这么一说，对方多半会点头，同意继续谈判。　当第四个重要议题也获得了解决时，你不妨再重复一遍上述的说法，使谈判得以圆满的结束。　打开谈判僵局的方法，除了上述“只剩下一小部分，放弃了多可惜！”、“已经解决了这么多问题，让我们再继续努力吧！”等说话的技巧外，尚有　其他多种做法。不过，无论所使用的是哪一种方法，最重要的，是要设法借着已获一致协议的事项作为跳板，以达到最后的目的。

　　声东击西

　　这一策略在于把对方的注意力集中在我方不甚感兴趣的问题上，使对方　增加满足感。

　　具体的运用方法是，如果我方认为对方最注重的是价格，而我方关心的　是交货时间，那么我们进攻的方向，可以是付款条件问题，这样就可以将对方从两个主要议题上引开。

　　这种策略如果能够运用得熟练，对方是很难反攻的。它可以成为影响谈　判的积极因素，而不必承担任何风险。

　　金蝉脱壳

　　当谈判人员发觉他正被迫作出远非他能接受的让步时，他会声明没有被　授予达成这种协议的权力。

　　这通常是谈判人员抵抗到最后时刻而亮出的一张“王牌”。在这时，双　方都很清楚，这是为了不使谈判破裂。

　　然而，如果用直接了当的方式使用“职权有限”这个策略还是有危险性　的。因为，为使谈判得以顺利进行，就要求双方共同以适当的速度朝着预期的方向努力，要求共同交换条件，共同得到满足，共同做出让步。如果一没　有足够的权力，那么就会出现新的问题，若是一方认为可能会面临到，即无论与对方的谈判人员达成什么样的谅解，都不会被他的老板认可。其结果，　一方会不得不作出进一步的让步。

　　某一方提出“职权有限”，对双方来说都是不利的。它破坏也干涉了另　一方让步的速度和方式，削弱了自己获取利益的可能，使任何谈判都更趋复　杂化。

　　如果一方真是“权力有限”，则会降低谈判的效率。如果一方蓄意采取　这一策略来愚弄对方，那么，它不但具有许多不利之处，而且这种人为障碍很可能被发现，而使自己受损。　一方如果怕对方使出这一招，最好在谈判开始时就弄清楚。在谈判的目标、计划和进度已经明确，亮底牌阶段即将完成之前，谈判人员的个性已初　步掌握之后，可首先提出一个这样的问题：“你有最后决定的权力吗？”

　　谈判进入中期阶段后，如要某一方的权力确实有限了，那么，另一方应　该施加各种影响，争取在他的权力范围内成交。权力有限的一方应该利用电话、传真机和其他设施，与老板取得联系，解决因“职权有限”而造成的问　题。

　　欲擒故纵

　　在一个由两人组成的谈判小组中，其中一个成员在谈判的初期阶段起主　导作用，另一个人在结尾阶段扮演主角。

　　这样做的好处，在于洽谈开始时，小组某一成员（硬派）则保持沉默，　寻找解决问题的办法，然后建议作出让步。这当然须在不会损害第一个主人的“面子”的原则下。

　　这样做的不利之处，在于使谈判工作更加复杂化。因为按上述做法行事，　两个谈判人员要密切配合，这是很费力的事情。

　　这个策略是很难对付的。相应的反措施是：首先，另一方应该放慢让步　速度，不要很快就在持强硬态度的人面前让步。但是，当持温和态度的人上场演主角时，若要使对方做出过分的让步是很困难的。

　　扮猪吃虎

　　“为什么”是一句探求原因的问题，甚至有时是在一方说明原因后的进　一步探求。比如下列的对话：“我最多只能出十万元。”

　　“为何如此？”

　　“如果再多出，就无利可图了。”

　　“为什么？”　如此等等。

　　这种使用“为什么”的提问方式，在交涉阶段初期有积极作用，它可以　帮助我们了解对方是如何真正评价事物的。

　　同时，这也是我们在某一阶段提出的一系列问题中的一部分问题。　对于这一策略的反措施是，对对方的疑问“为什么”只提供最简要的情况，在直接答案后面不做详细的解释。不过要注意，在交涉初期阶段，对方　有权迫使我们回答对他们有益的情况。

　　要是对方过于频繁地发问“为什么”，比如，在我们试图提出新的建议　和准备让步的时候，对方就无理要求针对所有细节都加以说明，我们就可以　开始进行反击。

　　缓兵之计

　　谈判进行了一段时间以后，可以休息五至十分钟。在休息期间，让双方走出会谈大厅，回顾一下谈判的进展情况，重新考虑自己，或者让头脑清醒　一下再进入洽谈，这些都是有必要的。

　　一般情况下，休息的建议是会得到对方积极响应的。休息不仅有利于自　己一方，对双方，对共同合作也十分有益。

　　休息是有积极意义的。它使双方有机会重新计划甚至提出新的构想和方　案，可以使双方在新的气氛下再聚一堂，使精力和注意力再度集中起来。

　　有人担心休息会有消极作用，担心会破坏刚才的谈判气势，会使良好有　效的谈判气氛受到干扰，或者会给对方改变方针的机会。实际上，这种担心　是多余的。

　　其次，应安排休息的程序。

　　1。一方面说明休息的必要性。比如：“我想，如果现在休息一下，可能　有利于我们双方好好地谈判？？”。

　　2。简单总结一下刚才进展情况，并且提出新的建议。比如：“我们已经　谋求出可以解决价格与折扣问题的方法。我建议现在大家想想是否还有别的　解决途径？？。”

　　3。确定休息的时间。比如：“15　分钟够不够？”

　　4。避免提出新议题。如果对方想提出新的议题来讨论，要求他在休息后　再说。在需要休息的时候，不要让对方有产生讨论新议题的机会。

　　在休息期间，我方要考虑的问题应该是明确的。应研究怎样进行下一阶　段的谈判，归纳一下正在讨论的问题，检查我方小组的工作情况或者对以下的谈判提出一些新的构想。同时要考虑怎样重新开谈，考虑往下的洽谈方案　和如何做开场陈述。最好能带着新的建议重新步入谈判大厅。

　　休息是一种有很大潜在影