卡耐基成功全集之五社会交往技巧-第62章

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板无法谈判。在后者的状况中，秘书握有足供交涉的王牌。（当然，也有发生第三种状况的可能性，那就是秘书和老板的立场互换，其余情　形与第一种状况类似，老板只有让步）。现在秘书决定她的　BATNT（即达成协议的最佳方案），这成为她决定可接受最小极限的解决基础；在定义上，　就是指自己会接受的最低提议。例如目前工资是每个月　2　万元，如今知道在　别处可获得22000　元，但是基于目前的残余价值（如方便、安适等等），自　己愿意接受每个月　22900　元，这就是展开谈判之前自己心里所持的最低数字。请注意！它不是自己要求、理想和自认为应得的数字，而是自己将会接　受的最低数字。换句话说，若老板最后的出价为每月二万二千元，自己便绝不考虑接受。如果是二万二千九百元呢？绝不，在最小最大极限策略的谈判　中，必须绝对符合最小极限的条件，在此以下者一概拒绝。因此，在进行交涉之前，必须先设定自己的绝对最低限度，并且做好壮士断腕的心理准备。

　　万一没有壮士断腕决心呢？那么你根本不适合这项最小，最大极限策　略，因为它正是进行这类谈判的基础。自己会被要求些什么，做为所获得的事物的回报？换个方式来说，老板会要求什么？而秘书又准备提供什么？也　许老板希望秘书负起更多的责任？后者当然希望愈少愈好，另一方面又必须让老板认为加工资的价值，那么这两者之间的最低限度是什么？虽然许多谈判都希望付出最少的代价，获得最多的回报，但是我并不这么认为。这里唯　一的重点在于进行谈判之际，你应该知道自己愿意付出什么、能够付出什么（纵使有点勉强）、以及你能够预期哪些利益，最后将会接受哪些利益。把　这一切想清楚之后，即可准备进行谈判，做合理的要求，并且有实际获益的　可能性。

　　最大极限

　　（1）最大极限要件　自己究竟想要多少？当然，大家都会回答愈多愈好。年薪　100　万元？很好，但管理者必须承认，恐怕连上司本人都没赚这么多，所以他很可能只会　对这项要求报以两声冷笑，立刻请你走路。那么，如何能就现实情形找出自己所能要求、却不致显得荒唐的最高金额呢？当然，管理者通常无法奢望在　其余状况（如工作时间、内容等等）毫不变动的前提下要求加倍的金额。因此，比较说得过去的做法或许是依物价波动的比率来提高其中的百分比，再　加上自己在做这份工作中所表现的成绩，和老板若另觅新人所必须承受的损失。如此计算下来，对于相同的工作，可能是增加一笔不小的金额，但毕竟　我们是在寻求一个最大极限，在一切客观事物相同的条件下，管理者便暂且决定这是管理者所能要求的，而不致于视为荒唐的最大限度。

　　（2）设定让步的最大极限　在一般的谈判之中，除非所交涉的事物既少且简单，否则当事人的行动通常都会有所变化。在此之前，管理者一直以秘书要求加工资为讨论话题，　是因为它的单纯性较易于用来指出管理者想说明的重点，然而，最小或最大极限交涉通常会牵涉到更复杂的问题。例如某食品加工业者为了购买不锈钢　水槽而展开交涉，制造商已经设定好价格，而加工业者仅能获得微不足道的折扣。可是，如果改变所需水槽的种类，或以现金取代支票，加工业者或许　能得到对方的让步。这里的关键问题在于加工业者可让步至何种程度？就算他在品质方面作了最大让步，制造商又是否会因付现金，延迟交货日期等条　件而同意重新考虑价格？显然地，在任何谈判中，重点愈多，愈有发挥谈判技巧的余地。此外，即使是最单纯的谈判，通常也会存在着一些商议的机会。　管理者再回到加工资问题上面，如果秘书能够对老板有所贡献，例如保证每个月加班多少时间，或是在某些细节上为公司节省相当经费等等，老板是否　会同意加工资？换句话说，重点在于运用这些保证做为筹码，增加自己的优势，即“自己能够为对方提供些什么？”下一个问题是“自己能够或愿意做　何种最大让步换取想要的事物？”

　　让步极限

　　尽管卖方有时并不认为顾客的怨急是对的，但是为了维护商誉，仍有必　要了解原因何在。例如该顾客或许是使用过度或方法错误，导致故障机率高于别的顾客，也有可能是因为对该公司的修护人员或其它员工产生不满，而　连带地抱怨机器。无论如何，卖方若能一一解开顾客的不满，也就是确认一切抱怨的根源，并且视为独立项目来处理，或许可以在不必蒙受重大损失的　情况下，找出令顾客满意的解决方法。譬如，卖方若发现顾客的不满是缘于员工的态度不佳，可以靠人事调动来确保日后不会再有类似情况发生（事实　上，卖方应感谢顾客促使他们注意到这个问题），也可进一步地表示如果再有类似情况发生，欢迎顾客随时告知，该公司将立即改善。

　　假使顾客是抱怨产品的价格比其它类似机种贵了许多，卖方可以引述事　实说明该产品的持久性较佳或具有其它机种所没有的功能。倘若问题是出在质量方面，卖方或以查询是否是顾客的使用方法不当而建议更正，或说服买　方再多花点钱贴补，换取性能更优良的机种。

　　譬如卖方没有“解开”顾客的不满原因，则不仅对卖方没有任何好处，　也很可能因此制造出一名敌人。相反地，若能确定抱怨的全部范围，并一一加以应付处理，那么不仅可以满足顾客，或许还能替未来的生意培养客源。

　　（1）化为复合问题的对立　聪明的做法，是在一切谈判中“解开”对方不满的根源，决定一切意见不同的要素，将单一问题的对立化做复合问题的对立。在此之前，对方多半　会固执于单一的问题，非你错即是我错，不是你赢便是我赢。等确认为复合问题之后，便有可能把关于问题　A　的行动（也就是妥协）与关于问题　B、C　等等的行动联结在一起，而这正是所谓的谈判。这一点非常重要，请务必牢记。如果你仍不同意其重要性的话，不妨再一次考虑单一问题的对立仅能以　一方或双方“失败”的形态来解决。然而，在复合问题的对立里，当事人有机会彼此交换妥协、互助协助对方实现种种不同的目标。在这种形式下，谈　判对手不是对立者，而是合作者，协力寻求多项同意点，帮助对方得到利益。

　　在此强调的是，上述做法并非只是故作姿态，掩饰内心想把对方榨干的欲望。　无论你是代表自己或他人，如果你打算有效地进行谈判，就必须了解你并不是要“赢”得一切。假使你真的获得了全面胜利，那通常意味着你也付出了　高价的牺牲。这里的秘诀在于帮助对手得到一笔好的交易，使大家都能满足，如此，便有更多的机会维持这份令全部当事人均有利可图的关系。

　　（2）事例研究：讨论复印机故障的顾客和销售员　为了便于理解起见，现在再以复印机的事件为例，瞧瞧单一问题和复合问题的处理情形有何不同。　单一问题的处理：　顾客：“你卖给我的这台复印机不好。”

　　业务员：“算了吧！它和市面上的任何机品一样好。”　顾客：“如果你不退还我的钱，我会提出控告。”　业务员：“尽管去告吧！我会反告你损毁我的名誉。”

　　不用说，这时候顾客必定愤然离去，再也不踏进这家店门，而且十之八九会四处宣扬不利的言语。当然，这名业务员很可能会在该公司服务部门毫　不知情的状况下，继续制造顾客的反感。

　　复合问题的处理：　顾客：“你卖给我的这台复印机不好。”

　　业务员：“听到你这么说，令我感到很遗憾。它究竟是哪里不对劲呢？”　顾客：“它老是发生故障。”

　　业务员：“我也很遗憾听到这一点。你所指的故障，是需要更换部分零件，或是只要修理就行了？”

　　（请注意，销售员并不是在抗议顾客，而是提醒顾客这两种故障的类型，　以及其中有所差别。）

　　顾客：“我不管你如何称呼它，反正只要是机器不能动，我就说它是故　障。”

　　（注意，顾客想表明自己的强硬态度，这里策略的效果好坏不一，视业　务员的反应而定，他或许会相信对方深感不悦而设法平息，也可能会恼怒地放弃与顾客沟通的希望。）

　　业务员：“好，我明白你的意思，你所指的故障频率有多高？”　顾客：“我不知道，大概是每隔几星期吧。”　业务员：“每隔几星期？的确相当多。”

　　（注意，虽然业务员尚未确定复印机的问题何在，和自己是否应该负责，　但仍以这种方式表示他愿意负责让顾客满意，留给后者亲切的印象。）

　　业务员：“你认为大约多少张呢？我是指每印一百张，一千张或一万张　便发生故障呢？”

　　顾客：“我想大概一万张左右吧。”　业务员：“我可以理解这的确令你很不高兴，尤其是当你正在进行重要工作的时候。可是无论信不信，以这个价格范围内的机器来说，每隔一万张　的修理机率十分少见。事实上，消费者基金会曾经调查　5　万元以下的复印机——那比你的机器贵了一倍半，平均损坏的间隔只有　3000　张，而你所拥有的　机种在消费者基金会的调查中，平均最高比率是　7000　张，你的机器性能比那优良了将近　50％。

　　顾客：把你这份推销口才用在别人身上吧！总之，这台机器损坏的次数　超出它应有的程度（业务员有效地解除了顾客抱怨机器故障的理由，顾客视之为“推销言论”而仍然抱着反感。业务员原可如前述情形一般视之为单一　问题的对立来处理，并且宣称自己获胜，然而——）

　　业务员：“这么办吧！如果你让我看看服务上的记录是每隔不到一万张　便需要修理，那么我就以你当初购买它所付的金额向你买回来。可是在我们更进一步地说下去之前，我想知道更多关于你的抱怨。最常造成故障的原因　是什么？挤纸？漏印？”（注意：显然业务员想碰碰运气，假使顾客真的要他以原价买回机器，他只好损失金钱。但是业务员更相信这位顾客真正要的　不是退钱，而是要业务员尽力使机器达到令人满意的操作状况。）

　　顾客：“呃，有几次是挤纸，漏印的情形不太多，有时候机器就是不能　动，此外，纸经常皱成一堆。”

　　业务员：“是只有在印双面的时候，或是连印单面的时候也会这样？”　顾客：“主要是印双面？？大概是只有在印双面的时候吧！”（请注意谈话气氛的转变。销售员显得热心帮忙，顾客则不知不觉地开始叙述症状。）　业务员：“噢！如果在你购买这台机器之前我曾和你谈过话就好了。老实说，它并非设计用来做大量的双面复印，难道我们的推销员没有告诉你这一点吗？”　顾客：“没有。不过，我也不记得是否曾提及我将会使用大量的双面复印，所以我想这也不能怪他。”（请注意，销售员毫不辩驳，愿意负责的态　度使顾客产生信心）。

　　业务员：“噢！无论如何，我希望多知道一些关于你的抱怨。你有没有　和我们订立服务契约？”

　　顾客：