卡耐基成功全集之五社会交往技巧-第60章
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透视原则
（1）刑警与挟持人质的囚犯间的对峙 现在你已经决定自己所能接受的最小极限和让步的最大极限，那么对方又是何种情形呢？你该如何评判他们的最大极限？当然，评判结果很可能会 与他们口头上宣称的情形有所差异。
（2）永远不要假设对方是理性的 所谓最大及最小的极限只对认同它的人具有意义。（即别以为对方会采取类似你在相同状况下所做的行为）。例如一名关在监狱的犯人挟持人质， 提出了几项要求，其中之一是要州长亲自到监狱与他谈判。典狱长明智地向一位专家求助。之所以采用“明智”之举，不仅是因为职业谈判者拥有一般 人所没有的种种技巧，而且因为囚犯或许不信任典狱长及监狱的其他官员，若由后者出面交涉，很可能会触怒囚犯而伤及人质。谈判专家首先和州长办 公室取得联系，一方面是因为他觉得应该向州长报告这种状况，另一方面是可以光明正大地告诉囚犯，说他是州长的代理。和州长的助理讨论之后，谈 判专家前往监狱会见囚犯。囚犯一人占一整栋囚房，入口处隔着铁栅栏，他坚持只有州长本人才能进去。专家宣称他必须先见到人质方可会面，却被囚 犯拒绝。
依当时的情况显示，囚犯的绝对最低极限是会见州长本人，至少这是他 所宣称的最低极限。但是人们通常会因为自己宣称的最低极限不符合现实而加以变更。如此对峙了数小时，专家试图了解囚犯真正想要的事物，他表示 业已将囚犯的要求传达给州长，但需要进一步提供情况请州长研究，再定是否同意前来。最初囚犯依然坚持己见，后来开始提供有关他不满的信息。专 家逐渐明白其中一项不满是与蝴蝶有关。囚犯抱怨自己受到成群的蝴蝶骚扰，使他难以集中精神进行谈话。专家迅即恍然大悟，原来这名囚犯有幻想 症。因为当时并非蝴蝶出现的季节，且蝴蝶也不可能飞进牢房，于是他问对方是否愿意以释放一部分人质作为条件，交换一间蝴蝶飞不进去的没网牢 房，囚犯表示答应考虑。结果可想而知，当牢房门口的铁栅打开后，囚犯释放了几名人质，并且准许专家进去展开讨论，最后终于在毫无损伤的情况下 救出了其余人质。简而言之，在这场谈判里，囚犯真正的最小极限并非如他所说的与州长会面，而是从他的幻觉中获得解脱，或者说是保证获得解脱。 当然，这名囚犯只不过是精神病的牺牲者之一，但事实上，许多精神健全的人在谈判中的表现往往会被对方视为不可理喻，只因和对方预期中的情形截 然相反。你是否曾经认识或听说过，有人仅因上司或同事的一句无心的话而放弃极好的工作？是否听说过有人甘冒钱财损失或身体损害，只为了证明自 己不畏惧某件事情？对管理者大多数人而言，这类行为相当不合理，但总会有人那么做。也许你的交涉对手正是其中之一。
（3）永远别假设对方的价值观会和你的价值观相同 这点似乎相当显而易见，可是在实际的谈判过程当中，管理者经常遇见一些对手，一开始便假设他们的价值观和自己相同。 没面子关于这一点，我常喜欢以我国的一句话“没面子”来说明。经过我国的 长久传统后，“没面子”在个人悲惨经验之中占了很高的比例，无论如何必须设法避免，甚至为了没面子而自杀的人，在我国历史上相当多。的确，大 多数文明国家都非常重视个人的名誉。与此同时，名誉、信用或面子等等，不管你如何称呼它，对于不同的人们具有不同的意义。有时候，被某人视为 不光彩的事却反而是另一眼中成功的表率。譬如大多数人都相信利用旁人的弱点是不道德的事，但相反地，某些人却赞扬这种剥削能力。对于同一件事， 这两种人会有截然不同的反应和评价。
价值观方面也一样，可是问题在于人们面临谈判时，往往会认定对方的 价值观与自己相同，而忽略了自己因此而受到的损害。
（4）邀请作家应征大学教授 曾经某大学有计划加强其英文系，教务主任决定新设三个客座教授的职位，打算请国际知名的作家来担任。他列了一份包括数十位作家的名单，一 一发函邀请他们来应征教授的职位。为了增添这份工作的魅力，校方给了丰厚的工资，并且享有种种优厚待遇。经过了一个月，应征的作家寥寥无几， 而且都是名单上排名最末的几位。于是教务主任征得上级的允许，又增加了其它优待条件，但作家们依然不是拒绝，便是毫无回音。某机构接受大学的 委托调查这项状况。某机构打电话给其中几名未曾答复的作家，立刻明白原因何在。虽然他们的说法不一，但意思相同，不外乎是对他们必须（应征） 职位之事感到愤慨，因为凭他们的实力、地位，根本不需去哀求一份工作，况且即使有兴趣，最后还是很有可能被淘汰。当然，对于教务主任而言，“应 征”这个字眼不具任何负面含意，因为在学术界里，通常是由调查委员会邀请“候选者”来“应征”职位，仅仅被列为候选者就相当的光荣，最起码很 多人连被邀请的资格也没有。但是对作家来说，“应征”一词意味着他们必须经过审核，判断合格与否，而谁也不喜欢受人鉴定的滋味。
后来，教务主任放弃寻找应征者的想法，改而选出他最想要的三位作家， 分别“邀请”他们“接受”客座教授的职位，结果其中一人答应，而另外两人因已有了其它工作而婉拒。于是教务主任又另行邀请其他人，终于凑足三 个名额，而且均是当初名单上的前几名作家。
如果教务主任未能及时明了他与作家们之间价值观的差异，恐怕便无法 有如此圆满的结局。简单说，当教务主任寄“邀请函”给“应征者”的时候，他误判了作家的最小及最大极限立场，以为后者最关心的是优厚的待遇，但 实际上，作家最关心的却是避开了他们认为侮辱性的事物。那么谈判者应该如何确定什么是对方的敏感处而避免触及？如何明白对方真正重视的是什 么？
（5）进行调查 这点似乎基本不需要多作说明，但是根据经验来看，许多人往往忽略了这项行动，而不知道谈判对手过去处于类似状况时是采取何种反应。譬如要 求加工资的你，知不知道老板以往是如何处理其它员工提出的加工资事件？
或者，对于你目前面临的诉讼案件，法院曾经做过何种判决？掌握愈多的信 息，愈能帮助你推测对方的最小及最大极限主张。收集大量信息的方法之一，是请教其它曾经处于类似状况的人。除此之外，也可查阅相关的公开记录。 如果你在未进入谈判之前收集到有用的信息，那么显而易见地，在谈判时你将可避免陷入不必要的不利状况。
（6）向对方提出问题 管理者经常意外地看见许多人在进行谈判时，只顾着发表自己的主张，而从不询问对方的希望。事实上，使对方满意的最佳信息来源之一，正是对 方本身。例如，对方是否坚持与州长本人说话？为何他如此坚持呢？（听着，如果你真的这么坚持，我大概可以替你安排。但在安排之前你必须知道，州 长与监狱的管理方式没有任何私人牵连，所以如果你的问题是在伙食不好或信件被人拆阅方面，那么你应该找监狱官说话，而非州长？？）作家是否排 斥应征客座教授？果真如此的话，他们会喜欢何种安排？大学能否以别的方法吸引他们担任教职？要求加工资的秘书是否觉得她比一年前对公司有更多 的贡献？这些额外的贡献是什么？她相信这些贡献对公司具有何种价值？在此强调的是，不能把这些问题当作向对方的挑战，而是真心想了解对方的期 望，以及对方为什么自认有资格提此要求。管理者不得不一再强调“为什么”
的重要性，因为只有获得这项问题的答案，你才能掌握对方的立场和兴趣所 在，也才可以达成同时令双方满意的解决方法。
（7）运用沉默 沉默是职业谈判者最厉害的武器之一。大多数人总是讨厌沉默，而试图以资料来填补它——这正是你所希望的情形。对方说：“我无法保证过了这 个月初之后，仍能给你同样的价码。”你保持沉默。对方又说：“你真有意就在这个月之后订购更多的数量？”你依然保持沉默。双方继续说：“听着， 本公司已经预定大幅涨价，如果你现在给我订单的话，我会给你一个令你满意的价格，过了这个月初之后，我可无法这么做喽！”当然，高明的谈判者 了解沉默的价值，也知道高明的对手同样了解沉默的价值，若双方只是保持沉默，势必无法从对方那里引出大量的资料。你的对手会说：“如果你只是 坐在那儿一言不发，那就别浪费我的时间，等你有话可说的时候再回来吧！”
相对地，谈判劣手往往会泄漏超过他们应该或预期以上的资料，只因为对方 故意制造沉默，使其忍不住以额外的细节，争辩或游说来填补这难堪的沉寂。
（8）确认暂定性的理解事项 每当对方给予你贵重的资料时，改用容易了解的言词加以解说，向对方确认你理解的内容无误。①清楚地确认双方是在谈论同一件事。②加强对方 记忆，刚才自己所表达的理解事项（人们常常会忘记自己所做的建议）。③和对方一起排除暖昧不清的。在重新解说的过程中，你也许会故意曲解对方的暂时性提议，或是发挥语言的修辞效果，把对方的主张加以讽刺性地扭曲 一番。无论如何，请务必忍耐、压抑采取这类行为的行动。你即使能，也不应该以修辞技巧诱欺对方同意他们无意接受的事，毕竟你是在确认双方初步 协议的范围，而非加深彼此分歧的根基。在上述的一切原则当中，最重要的是提出问题，并且以能让对方自由回答的询问为起点，然后再循序深入，一 直问到你了解一切你想知道的事情，或是直到对方疲于回答为止。千万别忽略了，你的目的是探究对方能够接受的最小及最大极限立场的最低限度是什 么？能够提供的最大限度又是什么？
永远保持温和的态度
如何使谈判过程能和对方实现和解而达到互惠的结果呢？
（1）利用交涉的过程来配合需求 在谈判之中，应该永远保持温和的态度，似鹅绒般的柔软，别像磨砂纸般的易于引起火花。适当地陈述你的理由，甚至边说边搔着头，像是你不能 肯定自己所说的是对是错。要记得，“人非圣贤，孰能无过？而宽恕无知的人，是人的天性”，不要犹豫不决不肯说：“请帮助我，我不懂这些问题。” 巧妙地衬托出对方的权威性。即使对方的表现恶劣，面目可憎，一副拒人于千里之外的行为。试着从对方的立场及背景来分析问题的症结。尊重对方的 发言，也就是说停止自己的辩解，让对方充分地表达他们的意见。别与对方发生摩擦，在激动下所说的言语，足以影响事情的结果。避免用绝对的口气 作任何承诺，试着排练交涉的状况、应对进退的情节、说话的口吻、以及“我�
