北大mba案例精选-第79章
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洛佩斯的年薪可达160万美元——是他在通用汽车公司的4倍，甚至比总裁史密斯还高。大众汽车公司还许诺，在西班牙建洛佩斯一直想建的工厂。它还提出给洛佩斯的7名“武士”可观的年薪，其中几名那个星期就不再到通用汽车公司上班了。
1993年3月11日，星期四，通用汽车公司宣布洛佩斯辞职，但是公司的高级经理们仍试图说服洛佩斯留下来。公司提出让他在北美业务的总经理，这是特地为他新设的一个职位，仅次于史密斯。洛佩斯表示愿意留在通用汽车公司。
大众汽车公司的皮希马上从沃尔夫斯堡给洛佩斯打电话。据内情人说，甚至西班牙国王卡洛斯也给他去了电话，国王希望大众汽车公司在西班牙建厂。
3月15日，星期一，洛佩斯原定在下午参加记者招待会，史密斯要在会上宣布提升他的消息。但是，洛佩斯没有参加，而是给史密斯一封亲笔信，说他投奔大众汽车公司了。此事过去快4年了，史密斯仍然耿耿于怀。他对一位好友说：“这种背信弃义的行为永远不能原谅。”
通用汽车公司的律师立即采取行动。洛佩斯以前的副手佩里顿和泰勒受命到他办公室检查各种资料，他们要找的资料几乎都不翼而飞。
通用汽车公司给大众汽车公司去信，要求归还洛佩斯可能带去的任何资料。磊众汽车公司回答，他们对这种材料一无所知。但是，那年夏天，德国警察在大众汽车公司的办公室搜到几十箱通用汽车公司的资料。此后3个月，通用汽车公司正式向法院控告洛佩斯、他的7名“武士”和大众汽车公司的一些负责人。围绕着洛佩斯事件，两家汽车公司打了11场官司，现在还有3场没有了解。上周，德车公诉人已决定不再起诉大众汽车公司，而是专门指控洛佩斯及其3名“武士”资窃X工厂和削减成本的计划。这4人如果被定罪，最长可判3年徒刑。
洛佩斯11月29日离开了大众汽车公司。这位曾被世界两大汽车公司争抢的人物，现在前途未卜。
评点：
这个案例涉及到商业伦理及商业道德，从不同的角度看会得出不同的结论。关键在于洛佩斯是否在离开通用汽车公司时带走了重要的资料。
在当今竞争日益激烈的社会中，跳槽事件时有发生，这加强了人才的流动，自觉、自发地优化、配置了人力资源。但是，不能否认，也带来了很多地负面影响。每个企业领导者都应思索这样一个问题：怎样才能使员工安于职位，发挥他的最大能量？
思丹雷电气公司的日式管理
日本思丹雷电气公司是半多个世纪以来一直同日本经济同命运的老企业，是一家生产汽车灯具、仪表和电子产品的综合性工业企业。现有职工3000多人，资产91。56亿日元，拥有6家制作所的工厂、4家国外工厂以及3个研究所、4个销售分公司和遍布全国的17个营业所，它是日本最大的汽车灯具企业。
思丹雷电气公司从1920年由北野隆春创办以来，经过孜孜不倦的倡导和培养，已形成了企业自己的管理哲学和文化，并充分体现出日本式管理的本质特征。
在企业创业人刚迈第一步的时候，就怀着“成为日本第一”的雄心壮志。思丹雷公司没有像日本企业通常那样，以企业创业人的姓为公司命名。“思丹雷”是发现非洲大陆并给非洲带来文明的探险家亨利·思丹雷的名字。其意图就是：思丹雷公司要发扬探险家亨利·思丹雷勇于探索的精神，以自己的灯具为人类带来文明之光。
为此，公司提出“用户第一，供户第一，职工第一，股东第一”的总方针，积极而正确地处理好企业内外部的各种经济关系和社会关系。公司还十分重视公共关系。利用每年举行规模盛大的招待会、新年会、迎春会等来增进感情和协调关系。
同时，公司把企业的宏伟目标进一步明确化，即“我们要集中智慧和力量，树立勇气，使我们公司成为可信赖的企业、充满活力的企业、燃烧着热情的企业和对世界有贡献的企业。”为此，公司最近又提出了叫做“V：10将来构想”的奋斗目标，即10年后，思丹雷公司要成为“世界优秀企业”，并实现4个10％的目标，即总资本利润率、销售利润率、销售营业利润率、销售额税前利润率各自都在10％以上。
尽管这些指标在日元升值的环境下是不易达到的，但公司总是不断地提出新的指标，以号召企业全体职工为之奋斗。
“人和”哲学是从该公司创立伊始所逐渐形成的优良传统。公司创始人北野隆春曾这样解释其“人和”的思想：“人世间不论干什么，一个人的力量都是弱小的，人这个字是用二撇，像两根棍儿一样互相支撑着，这是教育人们要相互扶持、和睦相处。日本家人的团聚或同朋友熟人合作共事，皆是如此。”
北野隆春在担任企业领导人的几十年间，就是身体力行地贯彻这一精神。广泛罗致、团结各类人才，并在公司全力倡导和灌输他的思想，使他的接班人，现任董事长忠实继承这一传统，保持宽容大度的风格和品德。
由于公司领导竭力灌输“人和”的管理哲学，反映到劳资关系上，则是宣扬劳资一致、命运共同的思想。公司还以提高工资、增加福利、改善伙食和开展文体活动等措施培养职工热爱公司的集体意识以缓和劳资矛盾。但劳资之间的矛盾是客观的，为了进一步调和两者之间的矛盾，公司就借助于工会的力量。
该公司工会信奉的是一种“火车铁轨”理论，即工会同公司领导的关系犹如铁路的两根铁轨。两根铁轨共同载着火车，工会和公司领导共同载着企业。工会和公司之间既不能太远，也不能太近，否则都会导致企业这列火车“脱轨”，甚至“翻车”。
因而工会实际上就成为劳资矛盾的协调者，在劳资之间起“缓冲器”和“调节阀”的作用。公司工会会员只限于课长以下的职工，工会干部一般是班组长和系长，工会会员约占职工总数的60％左右，工会的工作主要是代表工人同公司交涉工资、奖金及福利等方面的要求。
因每年4月1日是日本财政年度的开始，工资调整也在每年的4月份，所以每年4月之前，企业工会就组织所谓的“春斗”，就当年提高工资的幅度同公司进行交涉。思丹雷公司工会1988年奋斗的结果使公司职工工资增加4。92％，高于全国的平均增长率4。5％，职工退休年龄由55岁延长到60岁，劳动条件也有改善。
当然，上述改善的前提是公司当年的生产形势很好。工会干部在任职期满后，普遍都被提拔重用，这也足以说明工会同公司有着相当协调的关系。
该公司组织职工开展很多全员参与的管理活动，如全面质量管理、无缺点活动等等，而其中长盛不衰的全员参与活动则是“改善提案”活动。这项活动在公司领导重视下，一直开展得很红火。
1988年全公司收到了72205项提案，平均每名职工提案达36。6项，比1985年增加了三倍多，而且这些提案的采用率高达94。4％。由此看出，职工的绝大多数合理化建议都发挥了效益。对于提案活动搞得好的部门和个人，公司除了给予物质奖励外，还将其名单张榜公布进行表彰。此项活动何以能长盛不衰，公司劳务科长国分先生向笔者作了如下介绍：
首先是公司领导高度重视。公司董事长北野隆兴十分强调“人”的重要性，重视发挥每个职工的聪明才智。他有一句被称为“思丹雷（公司）马赛克”的名言：“一个人的才能和个性千差万别，一旦把各人的特征活用起来，就能建成绚丽多彩的马赛克镶嵌图，全体职工为了思丹霞的马赛克共同努力奋斗吧。”
其次是公司采取一系列措施使提案活动制度化和经常化。从公司总部到生产现场，建立多层次的提案管理组织系统，公司各级都有提案审查委员会和提案推进会，由各级行政负责人挂帅。提案活动的内容主要分为生产率提高、不良品减少、物流改善、库存降低、经费节减、企业改善等等。提案活动按照领导发动、收集、处理、奖励、总结的程序进行。公司采用标准的提案书来制订处理提案。
提案活动长盛不衰的第三个保证就是要使职工对参与提案始终保持发自内心的强烈愿望和主动精神。要教育职工不安于现状，始终树立积极发现新问题的意识，把参与提案提到为公司作贡献的高度来推崇和评价。一位名叫茂木铃的晒图女士说，她的一些提案绝大部分都是围绕她的复印图纸工作提出的，有的是她个人的提案，有的是她同别人合作的小组提案。提案的内容可谓丰富多样，煞费苦心。
有人问她为什么能不断地提出那么多提案时，她笑笑说：“我一年到头天天复印图纸，当然我对这项工作最熟悉，也最了解存在的问题。我每天都在问自己：这件事我能不能干得更好些、更快些、更省些？一发现问题，就想解决办法，于是一个个新的提案就产生了。送上提案，受领导表扬、同事尊重，感到很光荣、很自豪呢。”
评点：
思丹雷公司的“人和”理念和“铁轨”理论是使公司得以成功发展的两大保障。职工在这样的人力资源管理体制下，积极地提出合理化建议，参与公司的经营管理。使公司的经营更上一层楼，看来，良好的全员参与管理制度也是企业发展壮大的原动力之一。
企业管理学博士：江禹
战略组织管理案例
拔柏葛公司的战略计划与组织管理
1管理原则
（1）管理方面的主要要求是：
①班子要坚强；
②集中统一的控制；
③用财务来衡量经营活动。
（2）强有力的规划过程，包括：
①制订基本宗旨、目标和具体目的；
②合理地分配公司的人力、财力和物力等各种资源；
③决定未来的经营发展方向。
为达到规划所规定的目的，必须明确地阐明政策、制度和行动方针，并在执行过程中有组织、有系统地进行检查，而且应有保证实现的措施。
2组织
首先一个原则组织是可变的，不是永久不变的。以今天的组织来做今天的事是合适的，若以今天的组织去做明天的事，那就不一定合适了。
要使组织机构与变化的环境条件相适应。世界上的事情变化很快，必须使自己的组织机构随时与之相适应。
再一点组织机构要服从战略的安排，一个公司的战略，决定它的组织机构，并且要及时。
最后任何一个人在所有的事情上都不可能预见到将来发生的一切变化，因此组织机构要有灵活性，留有余地。
采用的组织形式应是创造性的，并使公司不断地有利可图。
3加强对各种因素的分析
战略计划的方针原则由上层管理部门决定，职能部门予以具体化，基层具体执行。每个公司都有一些关键成果领域（Key result area）。这些领域显示公司的经营成效。如果经营不得法，有可能使公司失败。经营不得法时怎么办？说明执行计划没有成功，就要有应变措施。很可能周围环境起了变化，所以就要有相应的对策，主要的是要了解全部变化的因素。这些因素有内部的、外部的（即在拔柏葛公司以外），以及来自竞争者�
