北大mba案例精选-第68章
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后，情况发生了根本性的变化。1995年，在三峡工程对500吨超重型龙门铣进行国际招标中，北京A厂以高性能价格比和18个月的交货期中标。这充分说明CIMS工程在提高企业竞争力方面的作用是不可忽视的。
三、CIMS的管理与运行
CIMS工程涉及企业主要经营活动的各个方面，它不仅是生产技术，更是管理技术，所以，没有企业最高主管的决策和支持是无法成功的。为了实施CIMS工程，北京A厂成立了以厂长为首的领导小组，还成立了以总工程师为首的总师组，把CIMS计划与技改计划、双加工程计划、工艺突破口计划等有机结合起来，结合企业的经营目标统一考虑。主管生产的厂长负责MRPⅡ的实施工作，将产品数据库的建立工作纳入企业生产技术准备计划的考核范围。每年由CIMS总师组切割任务，以承包方式下达到各部门，各部门指定专人落实项目的实施，由CIMS办公室会同企业计划处、财务处等有关部门按计划考核。
在产品开发方面，改变了传统的由技术部门负责、以填补国内空白为目标的做祛。形成以用户需求为核心，由企业家（厂长、主管销售的厂长、总工程师）亲自挂帅，销售、技术、生产、管理等部门参与的综合开发体制。这是一种立足于市场、着眼于企业经营全局的技术营用体系，符合市场经济运行规律。
1994年以来，用户对交货期的要求越来越苛刻，对产品的特殊要求也越来越多，能否缩短新产品开发周期已成为能否拿到定单的关键。为了应付这一挑战，北京A厂改变了传统的从设计→工艺→制造的按部门的串行开发过程，运用国外并行工程的思想，进行了新产品开发队伍的重组和开发过程的重构。具体方法就是按工程组（Team－work）的方式，以开发某一新产品为目标，打破部门界限，组织多功能的项目承包组，对新产品从技术开发到样机完成的全过程负责。承包组是在厂部管理下的无直接行政主管的临时开发实体，是满足新产品开发需要的动态组合。由于其成品来自设计、工艺、销售、生产、供应各部门，因此从一开始，特别是在设计过程中，就充分考虑了可制造性和可销售情况，并且按照并行交叉的原则安排产品设计、工艺设计、采购和生产制造。几年来，按这种方式组织新产品开发，使产品的开发周期缩短了一半。
评点：
（CIMS）计算机集成制造系统是当今国际上较为流行的计算机与生产相结合高新技术，它的突出特点是在生产的各个环节与计算机技术紧密结合，使整个生产过程的效率大为提高，从管理信息系统、产品设计和工艺设计自动化系统、制造自动化系统，质量保证系统4个方面全面保证企业生产的质量和快速反应市场的变化，使得企业的竞争力大大加强。有条件的企业应尽快把CIMS应用到企业的经营管理上，如果受条件限制。在部分环节实行也是可行的。
宏观经济学博士：李文德
日本A企业提高工人协调技能
汽车零部件市场的特点是需求多样化、变化快。为了适应这种市场环境，汽车零部件企业通过学用多品种、订货生产的生产方式，要使多品种、订货生产的生产方式真正成为企业竞争的有效手段，劳动组织内部各部门之间的协调生产是不可缺少的条件，而要满足这个条件，工人不仅要具备多样化技能，而且还要具备一定程度的决策能力。请看日本A汽车电池制造公司（简称日本A社）的具体实践。
一、组装车间面临的难题
汽车电池为一个盒子，内有数十张放置在电解液中的极板。汽车电池生产包括极板铸造、极板涂铅和电池组装三个部分。它们分别由三个独立的车间承担。这里主要考察其中的电池组装车间。
由于电池种类不同，批量参差不齐，组装线刚性运作，物流在组装线之间、工序之间时常无法保持均衡流动，导致了组装线之间、工序之间高低峰不均、忙闲不均的局面。如果不尽快解决这一问题，将会延误某种产品的交货期，甚至导致某种产品的生产根本无法进行。这样，一个如何协调组装线之间、工序之间的二、寻找协调途径
组装车间认为，缓解这种局面的最佳办法是利用因低峰而闲置的力量去填补因高峰而引起的力量空缺，具体来讲，就是让“闲着”的工人去“支援”“忙着”的工人。通过工人在工序之间、组装线之间的移动，使物流在工序之间、组装线之间保持均衡流动，达到均衡化生产，这就是协调生产的内涵。很显然，协调生产要求工人具备多样化的技能，同时，当生产量变化频繁、出现生产计划外的忙闲情况时，还要求工人能够不依靠上级指派，根据自己的判断，主动而及时地“支援”生产。胜任多种作业、能够自我协调生产是对工人技能的具体要求。
三、培养协调技能
组装车间认为，丰富的经验是培养协调技能的土壤，因此，要让工人尽可能地多从事不同类型、不同技术难度的作业。为此，组装车间结合每月的生产计划，系统地安排工人到不同岗位“支援”生产。车间管理者首先对每个工人的技能种类、技能水平、技能积累过程作出书面评价，以此为依据，精心设计每个工人每天的作业种类、轮换顺序以及轮换频率。通过对工人的协调技能与优化生产资源配置达到了有机的结合。
让我们以第三组装线为例，考察工人是如何在岗位移动中提高协调技能的。1992年l－2月期间，组装车间第三组装线上共有59人工作过，其中22人是这条组装线的工人，占37％，其他37人则是从其他组装线或车间前来“支援”生产的工人，占63％。同一时期，第三组装线派出15人到其他组装线或车间“支援”生产，平均“支援”次数为1。9次。有30％的工人在第三组装线工作不到10天。岗位轮换的方式因人的技能水平而异，但都遵循以下原则：从最简单的工序出发，进而轮换到技术较复杂的关联工序。仅就组装线工序之间的移动而言，就有以下几种移动方式：在22名属于第三组装线的工人中，2人（其中一位是新工人）只在第一和第四道最简单的工序之间移动；5人在前四道工序之间均匀移动；2人以前四道工序为主，在前四道工序与后四道工序之间移动；另有3人在前四道工序与后四道工序之间均匀移动；5人以后四道工序为主，在后四道工序与前四道工序之间移动；5人只在后四道工序之间移动。这样，所有工人至少在两道以上工序之间轮换岗位，至少要做2个以上难易不同的工作。
从以上数据纪录中可以看到，第一，岗位移动者多。所有工人参加了工序之间的移动，2/3的工人参加了组装线之间、车间之间的移动。这说明日本A社的技能培训面向全体工人，而不是局限于个别优秀工人。第二，岗位移动频繁。第三，岗位移动范围大，不仅有工序之间的移动，而且还有组装线之间的移动，甚至还有车间之间的移动。这说明协调技能以技能的全面发展为基础。第四，岗位移动原则统一，但方式多样化。这说明日本A社在选择岗位移动方式时既考虑了工人技能积累的可能性，又兼顾了生产效率实现的可能性。通过如此大范围、高频率、大规模的岗位移动，工人逐步掌握了多种不同类型、不同技术难度的作业的操作方法，技能的领域得到了拓宽，技能的深度得到了提高。同时，随着经验的丰富，工人对各种情况、各种作业以及各种作业之间的关系的了解也逐步加深，为提高自我协调能力形成了良好的基础。
四、创建协调环境
实施大范围、大规模的岗位移动，必须以能给工人提供完成岗位移动所需条件的劳动组织为环境支持。为此，日本A社在劳动分工、劳动规范化以及决策权分布方面作出了改革，形成了以低度分工、适度规范化和决策权下放为特点的劳动组织结构。第一，不实行岗位之间、工种之间的严格分工。具体来讲，就是不设岗位工，不将工人固定在某个岗位，不严格区分各工种的任务，让一个工种的任务适当延伸到另一个工种，比如，操作工人要适当做一些维修工人的工作。第二，公司不对车间提供具体的人员配置和工人技能培训计划，车间的生产协调、工人的技能培训基本由车间管理者的“现场干预”来进行。第三，将部分决策权下放到车间及工人。比如，工人有权自动协调生产、进行设备预防维修、解决机器故障等。
评点：
从日本A社提高工人协调技能的具体实践中，我们可以得到以下启示：
1、当企业需要运有多品种、小批量、订货生产的生产方式去适应市场变化时，工人的协调能力就显得格外重要。特别是在产品技术成熟的市场，企业之间的竞争不是依靠技术突破，而是依靠增加品种种类、降低成本和提高质量来取胜的情况下，工人的协调能力高低直接决定企业的应变能力。因此，企业必须认识到积极培育工人的协调能力的必要性和重要性。
2、技能培训方式、劳动组织结构对于提高工人的协调技能有重要影响。日本A社的实践表明，系统地实施岗位移动是提高工人协调技能的有效方法，而要顺利地实施岗位移动，需要有低度分工、适度规范化以及决策权下放的劳动组织作为支持。
3、当培训以边干边学为主要形式时，由现场管理者来组织人能培训、培训效果可会更好。这是因为现场管理者对工人的实际技能水平、学习能力以及技能培训与实际生产的协调关系更加了解，从而能够实施更加合理的培训。
宏观经济学博士：李文德
东北制药集团VC项目分析
背景资料：
VC项目的特点是参与国际竞争，由于确定项目时VC产品价格高，约每公斤110元，厂家可以得到50％的利润，所以，中国各地纷纷上马VC项目，生产厂家从10家增长到29家，生产能力从1990年的4300吨增长到1996年的2万吨，从而打破了原来的生产格局。
从1990年到1996年短短6年的时间里，中国VC生产能力增长了好几倍，出口虽也有一定的增长，但没有生产能力增长得快，供过于求是必然的。
由于企业间竞相压价，挑起了全世界范围的“VC大战”，打破了原来的世界VC格局。于是，瑞士罗氏公司被迫应战，1995年开始第一次降价，以每公斤12美元降到每公斤7美元。1996年又进行了第二次降价，降到每公斤5美元再到4。6美元。日本武田公司关闭了其在美国的工厂。在这种情况下，国际与国内企业都被迫进行调整，国际上许多企业已经不生产了，国内也从29家减少到6家，生产能力从5万吨下降到2。5万吨。
可以看出，VC项目特点是直接参与国际竞争，当中国的产量只有2000吨或3000吨时，外国企业还不害怕，因为那在5万—6万吨的国际市场中算不了什么。但是，当中国出口量达1万吨时，国际名牌企业也坐不住了。1995年10月18日，就在东北制药正式投产的当天，罗氏公司宣布降价，每公斤价格从12美元降低到7美元，后来盯住中国企业的价格一直降低到5美元。这就使得东北制药一年损失近2亿元，连银行利息都还不起。
目前，沈阳东北制药集团的VC生产能力约为每年12万吨，是国内第一
