麦当劳大学-第29章
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店长洗完手后走进厨房。首先检查厨房内的地板瓷砖、墙壁、各种机器设备的底部及水箱，看有没有打扫干净。
然后对餐厅的地板、柱子、窗玻璃、大门和天窗进行检查，还要检查通往二楼的楼梯、垃圾箱、桌子、观赏植物、POP和装饰画等。
最后检查的是卫生间、冷冻冷藏库和各种台架等的周边环境。结束店内检查后，还要到店外察看，例如看餐厅外的广告牌有没有被风雨弄脏，广告横幅和店旗有没有破损，字是否看得清楚等等。
4、各种设备状态的确认
开店时间快到了，店长必须根据餐厅的开店程序，开始对各种设备进行逐项检查确认。
软冰激凌机经过一个晚上的机器零件杀菌后，早上还要仔细用水冲洗。店长对冰激凌机进行检查之后，会来到果汁桶边对果汁进行检查。果汁桶里的果汁过多或过少，做出来的软冰激凌就会过硬或过软，因此果汁的量必须恰到好处。
接下来检查的是保险箱。清点好上一天的营业额，在把早餐时段的备用金准备好，在银行单上填写好存入银行的现金金额，以便银行的工作人员随时来提款。然后，店长将供应早餐时所需的零钱取出后锁上双保箱，将零钱分发到了各个收银台。
时针已经指向6：30。接下来，店长要检查的是厨房作业准备工作的进展状况。
店长命令零工打开抓斗式铁板和油炸机等电器的电源，准备给各种煤气设备点火。同时要注意各种原材料和器皿是否摆放整齐。
接着，店长又开始对各种饮料进行品尝，检验可乐、橙汁、雪碧、咖啡和热巧克力等是否符合标准，温度、糖度、味道以及机器的设定标准和人的味觉是否一致等。
开始营业
一声响亮的“早上好”，负责柜台工作的迎宾员来到了店里。
于是，店长很快指示大家各就各位，并宣布了生产指示。
迎宾员检查了柜台，并准备开始迎接客人。
生产出来的商品包装好后，店长打开了BCM并宣布营业开始。随着扬声器里轻松愉快的主题歌响起，店堂大门的锁同时开启。
第一位顾客来了，店长和零工们同时向这位顾客深深地鞠了一躬。麦当劳的店铺就这样开店了。
忙碌的早餐时段刚过去，店长又开始命令零工进行设备检查。在麦当劳工作过的人都有这样的经历：在店长的指挥下，拿着温度计和糖度计在厨房里转来转去，通过对设备和机器的点检来确认温度和数量是否符合要求，以确保能够生产出美味可口的产品。例如，冷冻库温度在…18~22oC之间，冷藏库温度在1~4oC之间，都属于正常范围。
营业期间通常会有运输原材料的货车到达，这也需要店长在现场进行检查和把关。如果发现质量有问题，还要进行退货和办理相关退货手续。
标准化执行者的培育——选、育、用、留人才辛勤的船长（2）
对零工的训练与指导
零工在店铺实习工作的最高责任者是餐厅的店长。零工每完成一项训练，店长就会在训练进展表的该项栏目中盖上确认的印章。在店铺的日常工作中，店长会给零工创造各种锻炼机会，但是一旦发现问题，又会及时进行指导。
店长会在营业清闲期通过自己的作业示范，纠正零工的操作错误，也会不断抽时间与员工谈心，来消除员工的疑问和不安，并给予各种建议。
比如在营业高峰期，店长发现员工在指挥生产时因为太紧张对零工的态度有点急躁，又因为生产过量出现了较多的废弃商品，就寻机与这位员工一起进入休息时间，在充分肯定员工作成绩的同时，又告诉他在指挥生产时，尤其是在店铺营业高峰期，如果站在阵头的指挥者不能保持冷静，其情绪会立即影响到各位零工，从而降低整个店铺的服务质量。
另外，虽然为了保证向顾客提供高质量的商品，在生产过程中出现废弃是在所难免的。但是如果因为生产方面的不注意而出现太多的废弃商品，那么将会影响店铺的收益等等。又比如，当店长发现员工在休息时间只顾一味地复习训练教材，不太注意与店铺员工交流时，就告诉他掌握理论知识固然重要，但是尽量接触店铺零工还是非常必要的。因为这些零工都非常热爱麦当劳，而且有一部分零工其实比员工更熟悉店铺的工作内容等等。
一个店长的经验之谈
“我的大学时代是和麦当劳一齐度过的！”陈丽愉快地回忆。
从93年在麦当劳从服务员做起，四年下来一路升到店长，忙碌时常常要调配及领导40位以上的人力，陈丽自认这段经历对未来的职场生涯会产生重大的影响。
“我认为配合度高最重要。”陈丽表示，有别于其它的行业，餐饮快餐业以机动性为其一大特色，而一些细琐的，劳力的工作也是不可免的。这时对任何的工作，都应抱持着学习的态度，不应推诿或有怨言。
从最基层的服务员起就任劳任怨的工作着，以至于到了领导别人的时候，也能体贴别人的想法并以身作则。“例如当我觉得服务员的地板拖得不干净时，我会示范给他看，而不是口头上指责。”
陈丽认为一个好的领导者必须使人心服口服，除了以身作则之外，学习好的沟通技巧，说服别人与你通力合作，也是在麦当劳工作期间学到的一大收获。
“忍耐力及成熟度也是非常重要的。”每到用餐时间面对穿流不袭的人潮，难免有出错或有挫折感的时候，这时一定要咬紧牙根，面带微笑是很基本的态度。
作为一个主管，敏锐的观察此时此刻客人的需要，并有决断力的去调配人力在最适当的工作站，则是靠经验所累积的成果。
营业高峰期
当营业高峰期来临时，店长开始对餐厅全局进行控制，就象一个战场上的指挥员一样，拥有绝对的统率能力，根据餐厅的各种情况不断进行生产指令、岗位调整和作业纠正等，以督促餐厅维持最好成绩的应战状态。
店长总是一会儿观察店堂柜台处的顾客流动，一会儿抬头确认电视监视屏幕；一会儿走到厨房调整零工的操作进度，一会儿又在店堂纠正零工的接客动作……
1、厨房营业高峰期的控制
在营业高峰期，厨房需要根据店堂的需要及时提供所需商品，这是非常重要的。
因为如果生产一旦跟不上进度，提供不了顾客需要的商品，那么顾客等待过久就会引起不满，而为了处理顾客的不满就需要抽调人手采取应对措施，这样就会使厨房更受影响。
而后来的顾客又会不满，在匆忙中零工很容易出错，这样一来餐厅里会乱作一团。这样的恶性循环让零工丧失信心，也让顾客对，麦当劳丧失信心，产品质量和服务标准就成为一句空话。
因此，有经验的店长首先会对厨房的生产流程进行严格有效的控制，以保证高峰期能够百战不殆。
2、营业高峰期人员的调配
店长安排好厨房的生产后，会将自己的指挥阵地转移到店堂，对穿梭在客席的迎宾员的微笑服务进行检查，或在柜台收银员旁边站一会儿。
“对，做得不错！”“很好，一边微笑一边招呼顾客！”严厉的店长会在适当的时候表扬工作出色的员工。
这时，店长看到负责制作软冰激凌的零工突然向柜台外冲出去，店长立即阻止了他。原来这位员工看到顾客跌落了托盘，食品饮料洒了一地，他想过去帮顾客一把。店长马上招呼迎宾员过去处理，而他则走到冰激凌机旁边，教育这位零工不能随便离开工作岗位，同时也表扬了他的高度注意力。
在营业高峰期，每个员工都必须遵守店长的命令坚守岗位，保质保量的完成自己的本份工作。因为每个工作岗位都象流水作业线上的支点，某个人的擅自离开都会扰乱整个店铺的作业系统，给大家带来麻烦。
ISP处理
店长回到经理办公室，在那里开始ISP打烊作业的处理工作，这是店铺一天的统括事务处理，也是店长当天的最后一项工作。
这是一项需要高度精力集中的工作：
Ÿ； 实际在库量、未完成品的废弃、工作日程表、天气气候等情报的输入；
Ÿ； 向ISP送信HHT（携带末端机）的各种资料；
Ÿ； 商品目录的输入和确认；
Ÿ； 每日定货单的做成等各种作业必须一项一项地处理。
最后，还必须为第二天的早班经理准备“ISP dailyclose back up floppy”，这份打烊工作的汇报资料有利于早班经理对前一天店铺晚班工作的了解。
这是店长几年如一日的工作，在店铺经营管理日益走向电子化的今天，亲自向计算机输入自己店铺的各种数据进行情报处理的麦当劳店长充满了自豪！
标准化执行者的培育——选、育、用、留人才兼职人员管理
工作效率最大化——兼职人员管理
麦当劳的从业人员中，仅有6000多名正式职员，而钟点工就超过10万人，每个店铺的标准配置为2名正式职员率领大约50人的钟点工。以钟点工为中心运营的麦当劳，但却渗透着麦当劳代代相传的精神。
说起麦当劳，常常被认为是让员工死记硬背从汉堡包的制作到接待顾客方法的“教条主义”公司，但是这只是一个侧面，在麦当劳确实有汇总业务操作顺序的“工作指南”，但还有着与此不同的如何培养领导能力（Leadership）与指导能力（Coaching）的博大指南，这些指南偏重的不是“制作方法”而是“培养方法”。
麦当劳有计划地让钟点工轮流更换工作，让他们积累不同的工作经验。
1、建立整体性劳动管理制度
每个麦当劳店平均有60~80名工作者，其中只有极少数是全职工作者，平均一天分三班，每一班只有3~5名正式职员。而正式职员一星期只工作5天，计时兼职工则有专门的“登记制度”，所以整间店面在营业时间内可能都是由计时打工者掌握劳动及管理的。
在这种情况下，使用单纯化、标准化与专业化的作业设备是必要的，但是更重要的是建立“整体性劳动管理制度”，让短期打工者的劳动力能在短时间内发挥最大功效。
要想引进素质较高的计时打工者，在工作管理上难免要将这些人纳入“工作者”体制的观念中，而餐饮界兼职打工的绩效一直未见好转，这其中的原因主要有三点：
（1）对计时工作制度缺乏了解；
（2）工作手册未能制度化；
（3）没有为计时工作者建立一套完整的管理系统。
正因如此，会出现计时工作者与月薪工作者之间无法统一作业的弊端，这也是餐饮业至今仍然无法全面引进计时工作者的主要原因。
麦当劳有句宣传口号：“任何时间、任何地方、任何人”，这并非只针对产品，它在制造方法、贩卖管理、品质与库存管理、卫生与安全管理、劳务管理
