麦当劳大学-第25章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
新零工仔细观察着训练员的规范操作，似有所悟地点着头，然后又开始模仿起来……训练员在边上看了一会儿后，就悄悄走开去忙别的工作了。
新零工根据训练员的教导，对以前存在错误的操作都反复进行了练习，大约20分钟后已经确定没有什么问题了，于是向训练员汇报到“已经可以了！请求再次检查！”
训练员接到新零工的自我汇报后，又再次进行了检查，认为一切合格后，就向训练经理进行汇报，请求最终检查。
（3）训练员的最终检查
接到训练员汇报后的训练经理立即开展最终检查，以确认新零工是否已经完全掌握初级训练内容，如果训练经理的最终检查合格，那么新零工就是一名合格的麦当劳C级零工了。
营业清闲期的训练是新零工训练的第二步骤。完成了初级训练的零工将接受第三步骤的连续训练I（Follow…up Training1）和第四步骤的连续训练Ⅱ（Follow…up TraniningⅡ），全部合格后接下来就是第五步骤的营业高峰期的训练（PeakTraining）。
麦当劳在进行零工训练时，并不只是按照训练手册机械地按部就班，而是对每一项训练内容都进行“为什么要这样做”的理由说明，让零工在充分理解作业内容的重要性和必要性的基础上贯彻实施。
麦当劳通常也会采取利用工作伙伴制度来提高工作效率。训练员将一些示范动作讲解清楚之后，便要求实习者照着去做，然后训练员会将实习者的训练状况写在训练工作检查表备注栏之中。这些训练工作检查表不仅代表进步状况，还可以一并记载问题，以达到最好的训练效果。
在麦当劳当见习生
我是一个通过“职业见习基地计划”，进入麦当劳的见习经理。当我知道自己即将被安排到麦当劳百盛餐厅时，心中既兴奋又紧张，兴奋的是我人生的第一份工作已经开始，这也意味着一个崭新的挑战摆在我的面前；紧张的是作为一个新人，周围的一切是那么的陌生。
亲切的餐厅经理带着我作了一次周全的餐厅简介后，便为我安排了一名非常优秀的训练员，紧接着我的第一天工作就正式开始了。坦白说，即便是现在，那天的第一个工作细节仿佛都历历在目，因为那天我终于“独立”了！
在这段期间，餐厅经理不断地给我鼓励，尽其所能在各个方面给予帮助，使我置身于麦当劳——百盛餐厅这一大家庭中，倍感温馨。
在我完成了全部的工作站训练后，又一个新的挑战摆在了我的面前，我即将迈入区域管理的训练阶段。这是从员工向经理发展的一步，对我而言，它是一个全新的领域，包含着许多新的知识，其中大部分是我从未尝试过的。
值得庆幸的是，我的营运督导与餐厅经理不断地鼓励与鞭策我；督导曾多次抽空与我讲解SMP中的内容；餐厅经理总是适时给我正面的认知，不厌其烦地教会我正确的方法。麦当劳是一家以人为本的公司，但如此规模的公司竟然对我一个见习人员如此关心却是我始料未及的。
还有百盛的全体管理组和员工们，他们也都无时无刻向我伸来援助之手，让我感觉置身于一个温暖的大家庭中。终于功夫不负有心人，在他们的帮助与我自身的不懈努力下，我的
SMP得以参加“最佳SMP”的评选。
不可否认，麦当劳的工作并不轻松，对人的毅力更是一种考验。但我的餐厅经理曾经对我说过一句话，让我时刻铭记在心“享受工作中的乐趣，其实更多地在于发现工作乐趣，而乐趣不是天生而来的，需要靠自己的自信、毅力、谦虚和坚持。”
标准化执行者的培育——选、育、用、留人才经理培训
18个月成就一名“船长”——经理培训
在麦当劳公司取得成功的人，都有一个共同的特点，即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。如果没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么又如何以管理者的身份对属下的员工进行监督和指导呢？
在麦当劳，从收付款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐厅经理。
把经理的椅子靠背锯掉
麦当劳快餐店创始人雷…克罗克，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到各公司部门走，看看，听听，问问。
麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想了一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉。
开始很多人骂克罗克是疯子，不久大家悟出了他的一番苦心。他们纷纷走出办公室，也像克罗克那样，深入基层，开展“走动管理”。
1、18个月成就餐厅经理的模式
“公平竞争，能者居上”麦当劳以这样的一种态度对待公开应聘的每个人，麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐厅经理，可以在24个月内当上监督管理员。
而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度同样避免有人滥竿充数，每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此实现自己的理想。
首先，一个有文凭的年轻人要当4～6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。
第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐厅工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。
在进入麦当劳8～14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐厅中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想晋升为经理，已经不远了。
有些人在首次干炸土豆条之后不到18个月后就将达到最后阶段。但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。
2、店铺经理需要接受的培训
麦当劳公司训练部设有许多课程，就经理人员的培训来说，见习经理有一套4…6个月的课程，着重于基本应用，主要采用开放式、参与式讨论，培养不同的行动能力；升到二副时有一套5…6的基本管理课程；升到一副有一套中级管理课程；当了三年餐厅经理，就有机会去美国，接受高级的应用课程培训，再继续升迁，就做营业督导，同时管理几家店；再上升是营业经理，管一个地区等等，每一步晋升总是和培训联在一起。培训注重的是实际效果，强调实际应用。
麦当劳公司培训课程的设计非常明确，首先是操作性的，其次才是管理性的培训。当升到店经理这一层次，将会接受大约2000小时的培训，学习内容包括：餐厅的营运管理知识、会计及财务、人力资源、餐厅的设计与设备的管理和安排、公共关系、市场营销推广、品质控制等多种培训。
除了培训经理外，麦当劳也为餐厅的员工提供理论与实践训练，务求使他们能胜任不同工作岗位上的技术要求。公司在北京、上海、广州、深圳、福建和武汉已分别建立了培训中心，为各层次的经理和员工提供相应的训练课程并努力创造一种终身不断学习的环境。
3、餐厅经理的职业生涯
当然，一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐厅的工作。
3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属企业的代表，用艾蒂安？雷蒙的话说，成为“麦当劳公司的外交官”。
作为公司下属十余家餐厅的顾问，他们责任重大。他将是公司标准的捍卫者，而一个从炸土豆条做起，经历了各个岗位和阶段的地区顾问，对各方面的管理标准游刃有余。他将是公司哲学的保证人，一个由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员，其本人正是麦当劳哲学的保证。
作为“麦当劳公司的外交官”，他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
当然，成绩优秀的地区顾问依然会得到晋升，麦当劳公司董事长的位子随时等着更有能力的人去坐。
标准化执行者的培育——选、育、用、留人才员工培训制度（1）
协助员工成长——员工培训制度
麦当劳一贯信奉“没有个人的成长，就没有公司的成长”的信念，在人才培育方面下了相当大的工夫，所花费的资力也远远超过同行的其他公司。
麦当劳在人材培育方面采取的是“人培育人”的方式，将公司员工培养成具有训练资格的合格人才后，再让其去培育零工。
因为麦当劳坚信零工站在店铺最前线每天接触大量顾客，通过训练提高零工素质的最终目的，就是向顾客保证提供最高质量的商品、服务和环境，让顾客获得来店用餐的附加价值，而麦当劳店铺本身也因此受到更多顾客的支持，获得更多的赢利。
1、要在员工的训练和发展上投资
投资在训练和发展上
对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话。
第一句是：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资。所以早在1976年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资。
另一句话是：钱跟智能是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能却是不可能的，所以必须花心思去发展。
麦当劳认定了训练将带来利益：
第一、 有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业
目标。
第二、 我们强调在正确的时间提供正
