托普检讨-第39章
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2成本控制缺乏行之有效的方法：公司涉足行业、产品较多，每一行业都有不同的成本控制方法，我们目前对费用控制有一套比较成熟的方法，但对成本控制却很少有人提及，成本高了，毛利就少了，价格竞争优势也没了。成本控制涉及采购、制造过程中每一环节，系统集成成本与产品成本控制方法各不相同，目前还没有一套见诸文字的成本控制制度，也没有直接的成本节约利益激励机制。
一场无疾而终的〃反省〃运动（2）
3工作效率为什么不高：办事效率不高，我认为有三个方面原因，一是一级一级地向上请示，一件事情有很多人签字，等字签完了，时间也耽误了，这是授权不明；二是部门之间职责不清，没有明确规定这件事情由谁负责，谁配合；三是缺乏工作流程的有机接口，两个部门制定的制度之间没有接口，具体工作之间缺乏衔接，比如财务部需要某部门提供一个什么数据，可能后者就没有这样的数据。建议每件事情的决定只由两个人签字：一〃官〃一〃僚〃，只要分清各〃官〃有什么决定权就可以了；部门之间进行疏通和衔接。
4权力与利益的匹配：让赚钱的人有权，花钱的人无权或只能按授权办事。一个部门如果超额完成了公司规定的利润指标，现金又是正流量，则部门负责人对超额部分有决定权；如果是用股东的钱去做事，就没有决定权，需由股东或其授权人决定，总之不能拿股东的钱去冒险。
5薪资体系不宜一刀切：对于经营部门，从〃基本薪资＋效益薪资〃模式逐步向完全的〃效益薪资〃过渡，效益薪资直接与经营毛利挂钩，限定比例，上不封顶，鼓励致富。部门留多少人，薪资谁高谁低，由独立承担经营责任的部门负责人去决定。对于资源服务部门，确定统一的薪资标准，但要与公司整体效率和个人工作绩效挂钩，并坚持实行末位淘汰。
一个曾经的托普人的心里话
偶然间看到宋主席的新年致辞，感受颇多，作为一个曾经的托普人，总觉得应该将自己的一点看法说出来。
虽然自己现在已是〃局外人〃，但看到宋主席对这几年来工作的总结与反省，依然让我十分感动，我相信每一个对托普有感情的人都会有着和我一样的感受。是的，就像主席说的虽然已经离开托普，公司的名誉依然与我们每一个托普人有着密不可分的联系。
当然也正是因为这个〃局外人〃的特殊位置，才让我有了与大家不同的视角。
在离开托普的这一年多里，我一直关注着公司的发展与变化。有人说我曾经经历的，是托普最为巅峰的时期；但我自己并不这么认为因为在我看来，目前的困难虽然很大，但还没有到足以将托普击垮的一刻，只要能正视困难、及时调整，托普必将迎来更加辉煌的明天。
而就目前来说，对于公司确实也到了一个紧急关头。托普怎么了？正如主席总结的，这是长期以来点点滴滴积累、沉淀而出的问题。从我的角度来看，公司这几年虽然一直在高速发展，然而也正是因为长期以来在公众目光的瞩（注）视下，被记者的镁光灯所包围，因而才造成了我们工作中的一些失误。
一、企业形象的建立与保持
长期以来，我们不断地与各级政府、各类媒体接触，期望能得到好的回报得到政府的大力支持、媒体的正面报道；然而所有做过市场的人都知道，这恰恰是个永远填不满的无底洞，它们总是需要不断的打点、不断地满足；于是，当我们在频繁的机构变更、不断的人员更新过程中，一旦稍有疏忽，就会冒出这样或那样的阻碍，遭遇各种各样的困难。然而，面对这样的情况，公司在处理方式上也确有失误：一味的冷淡、一味的反目成仇，只能给自己树立更多的敌人。
就我的个人看法，认为公司应加强企业形象的管理不能仅仅借助于公共关系部这么单一的手段，因为作为托普而言，公司并不是没有知名度，在某些时候甚至是〃名声过大〃，才会让原本不大的事给自己带来了太多不必要的麻烦。因此，我们应该换一个角度加大公司〃美誉度〃的宣传。
1利用媒体
我们应该利用现有媒体资源，加强关于托普技术成果、技术创新的宣传报道，定期在专业报纸、杂志及网站上以用户名义发表一些关于公司已建成项目的技术论文，〃制造〃正面新闻以应对外界对公司〃没有核心技术〃的指责。
2建立自己的媒体，加大企业文化、企业技术成果的宣传
长期以来，我们给用户的宣传资料中只有《托普画册》、《托普典章》、《托普之路》再加上几期《托普报》以及相应的产品白皮书；除了信息单一之外，更重要的是，没有一个相对经济的手段来与客户保持长期的联络。但纵观国内其他上规模的企业万科有他们的期刊《万客会》，对公司文化、理念进行宣传，被誉为业界的〃管理艺术杂志〃；东大有他们的《软件工程师》，对东大的技术、产品应用案例进行变相宣传，甚至被IT行业的技术开发人员作为技术期刊自费订阅……相比之下，我们的宣传工具、媒体，对公司的业务就显得作用不大。
3整合集团力量，对政府机构、行业性大客户本部进行统一商务联络
随着公司机构的不断改革，公司99年的确立的〃扁平式机构组成〃已变得越来越〃纵深〃，每个不同的专业集团都有着自己的利润考核指标，相互之间的〃互通有无、充分利用已有资源〃都成了一次次有关价格的商务谈判，于是许多业务部门就只好为了各自己的项目，对同一个客户〃分头行动〃，其导致的直接后果是：既浪费了公司的资源，重复投入；又在客户心理上造成了〃各自为营〃的不好印象；最糟糕的还在于加大了〃内耗〃，降低了办事效率，与分秒必争的市场竞争环境格格不入，往往对公司经营、经济收益带来不可弥补的损失。
一场无疾而终的〃反省〃运动（3）
相反，如果我们集中公司的优势资源，建立专门的部门，规范地、有计划地对相应机构进行联络，与之保持长期联系，了解国家/行业的相关政策信息、及时将相关信息反馈到公司相关业务部门，有计划地进行地区市场活动；及时参与同公司、公司产品有关的资质认证、入网许可等工作，一方面宣传企业技术、产品，另一方面为一线市场业务人员提供高层商务支持。我们可以设想，如果有这样一个不以利润为考核指标、而以他们配合各业务部门签下了多少合同为考核指标的部门存在，可以为公司节约、创造多少财富？
二、公司的经营管理机构调整
说到这个问题，我很有点自己在班门弄斧的感觉，不过，从我这样一个〃曾经的中管〃的角度来看，也许与一些人的看法很有一些差别了，因此也不妨一叙。
1机构调整的频率
当我到其他公司去应聘的时候，有人问我〃你也算是托普曾经下文任命过的高管，那你如何看待托普三个月一变的机构调整？〃业界许多人都认为：托普是个〃很奇怪的企业〃。
是的，在IT界，不断的更新是需要的，但对市场人员三个月就调整一次的做法，我私下认为真的是值得商榷。
我在托普的时候也常对自己部门的员工说，公司的制度就是为了增加大家的责任感、紧迫性，所以大家应该将压力变成动力，认真做好工作。可是从内心来说，我直到今天还记得：2000年年中时，宋总要求每个事业部的负责人当面汇报今后的发展规划、产品市场预期；然而就在我们花了一个月的时间市场调查、认真准备，提交了一份连自己都感到鼓舞的报告后，事业部撤消了，人员分流了。可是到2002年，我们当初的规划、预测被一一证实，前期市场投入也终于见到了一些回报，而当时事业部的人，却只剩下一个人还在公司从事该行业。时过境迁，可当初的战友们再聚首时，每每说及此事仍不甚唏嘘。
当然，这只是很片面的一个事例；但推而广之，纵观公司上下，市场业务部门的中管人员中，有几个是有两年以上当地本业务从业经验的？大家都知道：市场人员是第一年熟悉情况、第二年培育市场，第三年才能开花结果，试问：一个负责人连两年的当地工作经验都没有，如何谈得上拓展新市场？
2公司中层业务骨干的培养与保护
说到了市场管理，就不得不说说公司的〃中管〃和〃资深员工〃了。
记得主席曾在大会小会上很多次地提到〃中层管理人员是公司的中坚力量〃，〃资深员工是公司的财富〃，然而，从我这个局外人的角度来看，随着公司机构的不断调整，〃中管〃和〃资深员工〃已经成为历次调整中受冲击最大的层面。
先说中管，以前的高级经理，乃至总经理，如今在公司似乎已经不再属于〃管理层〃，而是实际意义上的业务人员，无论从待遇、从发展空间来看，这些位置都不再像2001年以前那么值得让人尊重一旦公司机构调整，可能在三个月内你的名字就可以从所有的任命文件中消失。
说起来这像是牢骚话，可如果细想一下，他们作为一线的市场业务负责人，如果就这样轻易流失了，会造成多少的信息和资源流失？积累到一起，对公司会造成多大的损失？抛开极个别素质确实不高、确须弃之的人不说，其实谁又能说这些被分流下岗的人当中个个都没有一点能力？对公司毫无益处？特别是看到近来公司的高管、甚至是资深员工中也有人陆续离开公司，我不禁疑惑难道说他们真的就对公司没有感情？没有留恋？我自己离开公司时尚且不舍，他们当中有一些人已同公司风雨同行了如此之久，为什么也都就这样离开？有人说他们是〃不能与公司共患难〃，也有人说他们是〃受不了降薪〃，可我不这么认为当初一个月的工资只有几百块时，他们不一样坚持了过来？细加打听，才依稀明白了他们的一些苦衷：
试想，当你服从公司发展需要，从一个岗位走下来，来到新的工作岗位上，你的上级告诉你〃我这里安排不了你〃；试想，当你负责的部门在机构调整中划给了其他法人公司，新来的领导对你辛苦耕耘的成果一笔勾销，年度考评时不闻不问只打上个〃差〃；再试想，当你作为资深员工想进入其他部门时，领导以一种说不清的口气说上一句〃又是个老员工〃……如此种种，不一而足，你的心中会有怎样的感受？
换个角度想想，这些老员工们，正是为了托普默默奉献的一代正是他们的共同努力，才使托普从一个默默无闻的小公司一天天发展壮大，才有了托普的辉煌，也正是有了他们的甘于奉献、勇于牺牲的精神，才使得公司的各项改革措施得以顺利实施；随着公司的发展，长成的梧桐树招来了更多的金凤凰，又是他们甘当人梯，将新人推上比自己更高的领导位置。有人说他们的学历低了，不适合领导岗位；有人说他们疲了，没有了冲劲；而事实上，大多数的老员工并不是这样，他们并没有躺在功劳簿上指手画脚，他们同样在不断地调整自�
