托普检讨-第36章
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宋氏解读康熙皇帝的〃三杯酒〃（2）
这是第三个阶段，这个阶段我们引入了融资的概念。我们通过了三条途径：一个是非金融机构， 一个是个人入股，一个是内部集资。内部集资走向规范化以后就变成了股份制。
第三个阶段维持到公司成立将近两年的时间，但是它的范围是很有限的，对公司的发展也有局限性。直到我们做显示屏以后，越来越发现钱不够用，而光靠这样筹钱是远远不够的。这个时候我们就想到了问银行借钱。我记得我们第一笔是向成都信用合作社，第二个是通过交通局，同时通过金牛区，经人介绍认识了当时中国银行的行长，第一次见面双方谈了以后，他对托普比较感兴趣，就问我们要多少钱，我当时说了50万，没想到他觉得太少了，说没有一个老板提出要50万的。从那以后，我们就逐渐进入了银行金融机构。这一阶段我们最大的体会是企业要发展，主流金融体系必须确立。随着跟银行打交道，就有了还款的问题，老师的钱拖十天半个月不还不是什么问题，银行就不一样了。当时正好有两笔钱我们拖了一下，信用社跟财政局的人就过来跟我谈，谈的时候第一句话就是要打官司，经过那一次我的体会就是跟金融机构打交道，成在信用，败也在信用。金融机构为什么能打成官司，当然他是以事实为依据，以你这个公司的资产、资本、经营状况为基础，但是他最终的依据还是你的信用。所以，我觉得在那个阶段，托普在金融工作中最大的体会就是我们明白了什么是信用，特别是金融信用，同时我们提前感受到了什么叫金融危机，信用的失去就会带来危机。
当时是1996年，托普为什么要搞四周年的活动，首先是建立信用，要建立信用首先要树立信心。这个道理托普集团、金融集团发展十年二十年乃至以后仍然有用。不管托普怎样发展，首先要建立信心，这种信心要里面的人和外面的人都建立起来。当对方知道你有偿还能力的时候，他又会来问你还要不要，所以你们要注意资金的调度，保证资金的流通。
这个阶段我们感受到了信用的重要性，以及什么是金融风险、金融危机。我觉得一个领导层的重要性除了带领大家干事业起表率作用以外，还在于做一点事情增强大家的信心。有了信心才能建立信用，有了信用才能进入良性的经营循环。
经过这段时间差不多到了1997年，我们一是提出了信息化的概念，第二是引进了国际化的概念，第三提出了独立核算的概念，第四把会计和金融分开，都是在科学城完成的。
我们把金融单独列出来，目的是什么？我们引入了资金管理，之前出现了危机就是管理不善的原因，管理好了，可能金融上的风险就没有了，你信用就好了。科学城阶段是托普从不规范、感性走向规范化、理性的管理，从那以后到现在经过了6年时间，我们在不断探索、不断思考，资金管理在不断完善。随着资金管理的出现，我们也出现了金融业务，我们有了专职的队伍，那个时候也就是两三个人，经常跟金融机构打交道，专门从事融资的工作。1997年下半年我们重组了川长征，如果那个时候我们没有前面做基础，金融没有被单列出来，没有一支专门化的队伍跑银行，那简直就不可想象。
所以虽然说这一个阶段叫川长征重组，但是在认识上这方面的工作我们早就在做了。在这之前托普科技已经成功的规范了股份制改造。托普往资本金融的方向走已经有很长的时间：1993搞内部集资，1994年搞股份合作制，1995年又改成股份制，1996、1997年一直想上市但没有机会，一直到自贡政府到托普考察，有了〃借壳上市〃的机缘巧合。
到了1998年，托普进入了产品经营的阶段，提出了财务核算、金融和资本的概念。川长征重组是资本的概念，但资本没有金融和规范化的核算体系是不行的，而且资本经营和产品经营起到了一个呼应的作用。照理说川长征进来是一个包袱，但我们自身运作得还是比较好的，所以整个社会经营界、金融界、政府及各个方面对我们的认同度这个平台已经搭了起来。这一个阶段我们经历了两个转变：一是逐渐把资本和产品并列起来，都作为经营的一个方面，称为产品与资本混业经营；二是内部管理走向规范化和核算，金融管理和金融业务进一步深化，这也是我们成功的从西部拓展到华东乃至全国的因素所在。
托普发展到现在，与金融有关的管理模式又发生了变化。以七大集团成立为标志，托普集团已形成了三个层面的经营：产品经营、货币经营、资本经营。托普集团是一个大构架，有控股集团、金融集团、三个IT的专业集团以及两个辅助性的集团（教育和生态）。三个层面的经营，加上内部的规范化个管理和核算，这就是我们现在的体系。我们把金融和资本上升到经营的高度。
产品经营是我们的本业，也可以叫主业。但是要注意一点，如果从业务量来讲，将来产品经营肯定是最大的，但是从利润上来讲就不一定了。
你去看看通用电气公司、惠普公司，再去看看国际上其他的公司，我们中国有些评论界、媒体，甚至是一些专家，其实根本就不知道什么是高科技企业，盲目的去提倡中国的核心技术和有自主知识产权的东西，以为我们什么都能干，其实这是极端错误的。
宋氏解读康熙皇帝的〃三杯酒〃（3）
全世界包括美国，只有两类公司是搞高科技的，一类公司是有核心技术的，数量很少，美国真正站得住脚的只有两个：英特尔和微软，甲骨文这样的公司都不算，他照样有竞争者，并没有绝对垄断，而欧洲、日本都没有这类公司。其他公司搞什么？搞服务，不管是IBM、惠普、摩托罗拉公司，他们都没有核心技术，他们的很多专利都不是自己的。
那么中国的企业应该搞什么？老老实实的做二流的服务，一流还不够水平。所以托普早就提出增值服务的概念，实际上联想等也开始转向了。
老是有人问托普有什么核心技术，那我说中国哪一个企业有核心技术？长虹有吗？海尔有吗？联想有吗？都没有。什么是核心技术？中国该不该有核心技术？什么时候该有核心技术？我们怎样正确评价中国的核心技术？
从这个意义来讲，整个中国的IT产业还在借鸡生蛋、搭车上路，托普在中国已经建立了一个比较高的平台，但从国际上来讲，还是借鸡生蛋、搭车上路，无论是技术实力、资本实力还是人力资源和各方面的资源，都是如此。现在这个阶段，主要是把自己定位定好。以后托普利润的百分之七八十可能都来自非产品经营，甚至更多。刚才说到通用电气公司，他的电器是亏的，但是灯泡发明人爱迪生就是通用电气的创始人，所以他永远不能把这个牌子打掉，坚持把这个东西做下去。所以我说托普必须把显示屏做下去，把税务软件做下去，哪怕不赚钱都不能丢，因为它们不一样。别人可能不知道托普到底在干什么，但是他会知道托普原来做显示屏的，做税务的。看看我们现在还有，没有了可能就有问题。就像IBM原来是搞机械的，后来有钱了才搞计算机，这一点我们一定要认识清楚，托普为什么要搞这些东西，其实我们现在还没有离开IT行业，但是我们围绕IT行业发展，不能死心眼的搞核心技术。
第二个问题，我想讲讲我们目前面临的几大任务。
第一，我们必须迅速的建立、规范和完善我们内部的金融体系。
包括管理体系、融资体系、风险评价体系及其他各种规范体系。金融工作要站在高处，要有全局性的角度，不要因为某些小事去影响大事情，不要因为跟某些银行的矛盾影响全局，当然在战略上要重新制定。同时要规范我们金融工作中的各项流程，最大限度的提高我们的工作效率。
第二， 一定要努力搞好金融集团和其他专业集团之间的关系，找到接口。
其他专业集团可能给我们金融集团制造了很多麻烦，其实也是给我们立下了许多课题，这些课题我们必须把它解决掉。前面我已经说到要规范流程，找到接口，现在很多很多事情特别是在经营当中，业务与业务之间，关键是寻找接口，泛泛的讲流程就没有意义，第二个是找控制点，无论是空间的流程还是时间的流程，控制点非常重要，控制点决定了我们金融集团以及整个托普集团下一步的走向，所以每个流程都要把控制点和接口抓好，工作量比较大，但必须去做好。
第三，快速优化西部金融资源，特别是四川和成都的金融资源。
现在我们有相当一部分资源仍然在西部，对于像四川农业银行这样的优质客户和合作伙伴，要大力的维护合作关系；对于有些并不是很友好的、容易给我们落井下石的客户，要立即断掉。风险是别人带来的，也是自己带来的，自己给别人创造了风险，这一点要特别注意。优化西部金融资源，在成都、四川、云南、重庆、咸阳、新疆等西部区域工作的人，肩负着非常重要的使命，必须尽快提高自己的认识、提高自己的业务素质和能力，迅速优化资源。把这一点上升到一定高度。
第四，快速完善东部金融通道。
东部的金融通道应该说已经初步打开，我们要快速的完善它，现在的局面离战略制高点还有距离。与西部不同，我们在东部有一个明确的金融中心，以上海为中心，向江苏、浙江等周边地区辐射，但是我觉得工作做得还不够，很多业务还没有跟进，很多资源还没有很好的被利用起来，离整个集团的快速发展还有距离，而且我们涉及到的还是简单的银行承兑关系，还有待发展新的金融工具。现在我们要探索商业银行、金融租赁等，有些是要靠它现在赚钱的，有些是为将来做准备，为托普的下一个平台打桩。
第五，适时的切入国际金融市场和进入国际金融渠道。
现在已经进行了一些基础工作，与世界银行、国际货币组织、亚洲银行等金融机构都要通过一些渠道进行初步的接触。
第三个问题我想谈谈今后工作的奋斗目标。
应该说整个集团对金融集团所寄的希望是非常高的，我有一个大致的设想，托普集团将来的�
