超常思维的力量.:与众不同的心智模式改变你的事业和生活-第33章

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末的轮滑更适合你的生活方式和兴趣，因此也更有效。也许一种节食方案对一个朋友很有好处，对你却是活受罪，这可能是因为它要求难以坚持的行为改变，也可能是因为你对它的反应不一样。许多人信心十足地开始一个新的锻炼计划或节食方案，却以失败告终，他们就自责不休。但如果他们把这看作一次试验，他们就可以记住这个结果，再试另一个。重要的是持之以恒进行锻炼、试验，步步为营，直至找到对你有效的方式。
　　●识别支持旧模式的结构。正如我们在第八章讨论的，我们的心智模式由我们在其周围建筑的结构支持着。工作中的抽烟小憩反而会使烟瘾更强。要改变我们的行为，我们要对付的不仅仅是我们的心智模式，还有支持它们的结构。这是最难的一步。许多节食项目想了很多办法应对这种挑战，比如通过创建社会系统和导师制度来强化新的行为方式，通过建立热量计算系统让节食者能直观看到自己的节食效果，或设计一整套食物清单，提供更健康、符合更加严格规定的饮食选择。改变影响你健康的习惯同时也要求你改变支持这些习惯的结构。你需要认识到改变行为的障碍，拆除将你锁在旧秩序之中的基础结构。
　　你对于体重控制、饮食控制、体育锻炼、癌症预防、抽烟喝酒、压力和时间管理的看法，以及对医学建议的态度，都将影响你的生活质量。在这些领域中你当前的心智模式是什么？与你周围的人相比，它们有些什么不同？试着找找与你观点迥异的人，这些人可以是你的熟人，也可以是写过这方面文章的作者。如果
采纳这个观点，你的生活质量会如何改变？你能否做个思维实验，试着用这个人的眼光看世界？你的生活会变好还是变糟？这个心智模式是否对你更有用？风险又在哪里？
　　如果你有意于改变与身心健康有关的行为，你应该认识到，使你停滞不前的并不仅仅是“意志薄弱”，还有你当前心智模式的顽固不化。你相信自己看到的是世界的本来面目，但事实上你看到的大多是世界在心理上的投射。如果你能改变自己的思想，你就能思考那些似乎不可能的想法，并改变你达到健康目标的方式。

资料框…其他一些人生挑战及有用的心智模式
　　工作与个人生活的平衡。当我们放弃了在一个公司里奋斗、一步一步往上爬、直至退休的传统职业模式时，我们就对工作有了更为复杂的看法，同时要面对工作与个人生活之间的平衡。为在职业成就与自我实现之间取得平衡，雇员们发现了一些创造性的方法，诸如职位共事、远程办公及弹性工作时间等。哪种工作与个人生活的模式影响了你的思维？它对你有用吗？还有其他什么模式可以用吗？它们如何改变你的职业与个人生活的质量？
　　个人经济学。经济低速及企业管理不善使得人们对传统的公司退休金及固定投资回报失去了信心。随着人的寿命的延长，为退休作详细计划变得越来越重要。为未来做财务计划涉及复杂的选择，这些选择受我们心智模式的影响。政府不可能保证我们的退休生活，因此我们面临的矛盾之一就是今天消费还是着眼未来寻找有效的储蓄与投资方式。影响你看待退休的心智模式是什么？当环境改变时，它们还有效吗？
　　婚姻与关系。在一些电视真人秀节目中，即将成为新郎或新娘的人向还未曾见过面的一方求婚，我们的婚姻与关系模式已经发展到了极限。有些人认为根本不需要正式的婚姻制度，另一些人则赞成保持有序关系的模式。同性恋者在为争取他们的长期合法权利而斗争，他们的反对者则认为这样会威胁婚姻制度，从而打乱社会结构。尽管如此，由来已久的“传统家庭”心智模式仍然具有影响力，即使它们不再反映社会关系的现实情况，甚至不合时宜。对离婚的态度，尤其是对于离婚给孩子造成的影响的态度，也在不断发生变化。你关于婚姻和关系的心智模式是什么？它是如何形成的？你的配偶持有什么样的心智模式？你当前的观点还有用吗？你可能采纳的其他心智模式是什么？
　　临时性工作关系。甚至于鼓吹“万众一心”的美国军队，其工作也变得越来越个人化了。从业人员把工作看成是一种发展自身技能、待价而沽的机会，而不再是当作在同一单位中职业发展的某一步。由于委托业务承包，组织越来越像由许多个人联结而成的网络。对一个组织的诚信曾经是至关重要的，但现在由于临时性工作关系，诚信更多地是对一件特定的任务而言。这改变了关于一个组织的意义的心智模式。你现在拥有什么样的工作关系？这些关系基于什么样的心智模式？你还有其他什么心智模式可以采用吗？它们将如何改变你的行为方式？

关于互联网：在商业活动中变得明智
　　互联网就像《绿野仙踪》里的飓风一样席卷世界，把我们高　　高卷起，离开了原来的旧世界，来到一个神奇的新世界，这里充满着各种奇妙的希望和不可知的危险。然后，沿着这条黄砖路，经过漫长而艰苦的跋涉，我们立定脚跟，回头寻找来时的路。当然，就像多萝茜（　Dorothy）一样，我们不可能完全回到出发点，因为我们的心智模式已经被震撼、动摇。也许我们还能回到堪萨斯老家，但我们不会以同样的眼光看待它。而且，与多萝茜不一样的是，我们的世界实际上已经被这种新技术根本性地改变了。我们对于电子商务的认识，从不可遏止的狂热到一败涂地，而现在又正回归到平常。我们利用这种新技术的能力取决于我们的商业模式，而这种模式又依赖于我们的心智模式。我们能从互联网的泡沫及其余波中学到什么？这里列举了一些教训：
　　
　　●理解你的模式。正当泡沫兴起之时，人们更多关注风险投资的辉煌故事，而极少关心它的“商业模式”及其潜在的心智模式。一种新的、未被清楚认识的心智模式被囫囵吞枣地接受。事情尚未明朗之时，炒家们、观察家们、投资商们、消费者们都信以为真地认为，他们正在参与一场真正具有革命性的运动。那时广泛传播着这样一种信念：我们已经进入另一个宇宙，一切事情正以“网络时速”发展着。管理者们被洗脑，认为他们用来理解世界的旧的心智模式已经过时。那些表示怀疑的人是“不开窍”，他们被许多人认为是复古守旧或与世隔绝。过去的经验被看成是包袱。以增长率论输赢，以规模大小论英雄。数百万的用户每月以空前的速度加入到网络中。
　　投入其中的公司的财务和投资进一步强化这种体验的独特性。简而言之，估价和相关的投资都超出人们的经验范围。从来都没有人见过这样的事物，所以人们只能匆匆忙忙地为他们的投资和经营建立新的心智模式。旧的心智模式看起来无法解释接下去会发生什么，而新模式则令人如此兴奋，以至于几乎没人谨慎地察看它们的潜在弱点。对于新旧模式的优势与劣势，人们都缺乏严格、仔细的检查。
　　　　什么心智模式影响了你当前对互联网以及互联网对你的商务的价值的看法？还有什么其他的心智模式可以用来评价其潜能并应用于你的商务吗？
　　●知道何时应该换马。正如我们在辛普森爵士身上看到的，我们需要保持警惕，不要被时尚狂潮卷走。当所有的媒体狂炒互联网、所有的资金涌入其中时，人们很难理性地思考。还有一个问题就是它的历史太短暂，因此任何故事都有人相信。人们放弃了他们的旧有心智模式，但并没有一个清晰的新模式来代替。有人确实想尽量少用有色眼镜看待这些事件，他们回溯历史，把电子商务流星般的兴起与发生在17世纪里的一些事件相比，诸如英格兰的“南海泡沫”或荷兰的“郁金香泡沫”。许多公司也陷入了“中年危机”，即长时期没有变革，而后突然发生巨变，进行一个常常是破坏性的飞跃。另一方面，有些投资者懂得什么时候跳进、什么时候跳出。他们在泡沫之前就进入，在泡沫破灭之前就退出，因而获利颇丰。有些人纯粹是侥幸，但有些人看来是具备一种心智模式，能认识到突然的增长是“非理性的繁荣”，然后想方设法利用这种见解而获利。
　　　　坚持你现有的心智模式，或是改变它们，去迎接新技术或其他崭露头角的机会，这两者潜在的危机和回报各是什么？
　　●认识到心智模式转换是双行道。那些把互联网的兴起看成是一场革命的公司，就像登上泰坦尼克号而没有救生艇的乘客。那些能够通过各种不同的心智模式看待世界，而且在它们之间进退自如的人往往可以赢得最佳的生存机会。想在网上开杂货店的Webvan公司破产了。但拥有许多零售商店网点的英国零售公司Tesco却发现，它可以增加一个利润颇丰的网上商务，利用它已有的商店送货上门。　Tesco认识到，它并不需要抛弃原有的模式以投入全新的互联网模式。甚至一个严格意义上的在线零售商如亚马逊（　Amazon）也清楚认识到旧模式的价值，并利用这种认识来改善它的运作与财务状况。与此同时，周围有不少在线商务公司破产倒闭。亚马逊与经营玩具和书籍的店铺零售商建立起合作关系，并且把注意力从不惜一切代价争取市场份额转移到得到回报上。
　　互联网革命家们宣告一切都需要改变：人事制度、财政回报与测评、服装仪容、软件开发方式、消费者渠道等等。在网络泡沫破灭之后，钟摆完全向另一边运动，因此，在线商务模式被他们以同样的狂热抛弃掉了。当这些公司矫枉过正地回到旧模式上时，它们可能又忽视了新技术依然存在的价值与力量，成为纯粹的反革命者。
　　旧的心智模式在新的电子商务世界里有何价值？新旧心智模式如何才能整合？对这些不同的心智模式保持开放选择态度需要付出什么样的代价？
　　●寻找新视角。在互联网发展的早期，很少有公司能认识到它的潜能。在发明网页浏览器之前，互联网被长期忽视与拒绝。甚至在那之后的一段时间内，也只有少数圈内人士认识到它的潜能。如果公司能邀请这些视野开阔的互联网先锋——穿耳染发的孩子们——参加它们的组织，就可以领先获得这些技术的经验和这种亚文化的心智模式，这将有助于它们后来的决策。互联网多年前只是作为学术界和程序员的专有领域。为什么多数公司不早些进入这个领域？
　　在网络世界里还有什么正在出现的机会（例如网上日志）？你如何才能够挖掘这些机会，并利用它们重新思考你的商业模式和潜在的心智模式？
　　●详细审视复杂情景。以事后诸葛亮的观点来看待互联网泡沫，许多人忘记了20世纪90年代出现的这个技术曾经导致如何的混乱与复杂。在互联网伴随网页浏览器开发而腾飞的前几年，普遍被提到的转换模式是“互动电视”。许多公司动辄投入千万美元开发这种技术。但公司如何认识到技术正在向何处去，并认识到它意味着什么？有些经理人依然拉远镜头，只看一个宏大的图景；另一些人则太专注于某种特定的技术（例如互动电视），以至于无法看到其他技术的潜力。拉近镜头以理解并获得有关技术的第