it时代周刊 2010年第1期-第3章
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不过，重振一家失势已久的门户网站，对于39岁的阿姆斯特朗来说无疑是艰巨的挑战。该公司最赚钱的订户服务收入正在下滑，广告收人也连续两年下落，严重拖累了公司业绩。去年前九个月，AOL的营收同比下降24％至24亿美元，运营利润同比下滑34％至7。65亿美元。
“我知道这是一个挑战，”阿姆斯特朗说，“我们必须建立一家不满足于平庸的公司。”
调整战略
过去几个月里，阿姆斯特朗已经推出一系列改革计划，试图挽救这个早已在业界无足轻重的倒霉蛋。跟大多数接手烂摊子的继任者一样，这位原Coogle高级副总裁也是从实施大规模裁员计划开始变革运动。
去年1月19日，AOL宣布重组决定，公司将裁减大约2500名员工，占员工总数的三分之一。AOL方面称，此举是为了节约近3亿美元的营运成本，预计重组费用在2亿美元左右。AOL目前有约6900名员工，鼎盛时期约为18000人。
据悉，裁员计划源于去年7月公司内部推行的代号为“珠穆朗玛峰”项目。该项目旨在修复成本结构，提升运营效率。不过，从表面上看，阿姆斯特朗主导的这次裁员计划本身并无新意。自从与时代华纳合并以后，AOL历经数轮裁员。仅2006年秋天，公司就裁减约5000名员工，2007年5又裁减了20％的员工。美国媒体称，裁员成为AOL的一种生存方式。
当然，除了裁员之外，剥离那些非核心业务也是阿姆斯特朗眼中不错的主意。最近，有消息称，AOL已聘请投行负责出售旗下即时通讯业务ICQ。观察家普遍认为，除了网络通讯工具外，AOL的待售名单中可能还包括社交网站Bebo，以及在线地图站点Mapquest。
《巴伦周刊》表示看好这些举措。该刊撰文称，虽然未来一段时间，AOL的营收增长将十分有限，但上述举动有可能提升其收益率和现金流。投资机构Benchmark分析师弗雷德·莫兰也指出，AOL确实需要通过瘦身强化其业务。他说，最近10年来AOL有多次机会成功，但却一直没有抓住机遇。
如果说赶来救火的阿姆斯特朗只为病人膏肓的AOL准备了保守疗法，这确实有失偏颇。前一阵子，他结束了为期100天的调研工作，从巴尔的摩到班加罗尔，他走访了全球多个地方，倾听了数千名业内人士对于如何拯救AOL的想法。
回来之后，阿姆斯特朗雄心勃勃地说，现在是AOL的一个转折点，我们需要拼尽每一滴鲜血、汗水和泪水，来确保公司未来能取得胜利。是的，他准备捋起袖子大干一场。
转型内容提供商
最近，阿姆斯特朗向媒体透露了他的复苏计划，这家拨号上网服务提供商将转型为一家数字媒体巨头，内容是其战略核心。他希望AOL能成为人们在线浏览信息的首选，并以此恢复当年的辉煌。
尽管AOL眼下正在实施涉及数千人的裁员计划，但该公司一直在招聘记者以强化新闻、博客和娱乐等原创内容。阿姆斯特朗说，自上任以来，AOL的记者队伍已经从之前的500人增加到3000多人，今后这个数字还将继续增加。他相信，这些来自《华尔街日报》、ESPN等知名媒体的记者所拥有的才识，将大大提升AOL网站品牌影响力。
根据复苏计划，新AOL网站将关注人们感兴趣的所有话题，从日常理财到房屋装修，无所不包，这听起来像是雅虎正在做的事。不过，目前雅虎主要是聚合其它网站的内容，并以此吸引广告商。阿姆斯特朗则寄望于提供原创内容让AOL脱颖而出。
颇具讽刺意味的是，AOL早已进行过类似尝试，都以失败告终。AOL当初与传统媒体巨头时代华纳合并也是为了解决内容短缺的问题，但和大多数并购交易一样，两者之间并未产生协同效应。Forrester Research的分析师麦奎维说，“这是两个巨人的结合，可惜他们都患有无法根治的致命痼疾”。现在，AOL准备孤身上路，自己干。 世间在外界看来，阿姆斯特朗或许正面临着一个经典的商业迷局。其网络接入服务业务日渐式微，但贡献了近一半的收入。尽管去年三季度AOL的网络接入业务用户数从2002年高峰时2670万下降到540万，但该季度这项业务仍给AOL带来了3。32亿美元的收入，占AOL总收入的43％。
有鉴于此，一些观察家指出。AOL极力削减成本，并在内容差异化方面体现“侵略性”，但其转型道路将异常曲折。巴克莱银行分析师道格拉斯·安穆斯预计，在未来几年内其接人业务将以每年25％的速度继续下降，而新战略也可能难以在竞争激烈的在线广告市场获得更多空间。他悲观地认为，AOL在2014年前业绩不会实现增长。
内外交困
2009年11月22日，AOL发布全新的企业标识，由“AOL”变更为“AOL”，公司形象也进行了重新包装。对于新增加的点号。阿姆斯特朗表示自己更愿意把它看成新AOL的支点，公司未来的产品都将“令人吃惊”。 作为Google前顶级销售主管，阿姆斯特朗赢得了业界的尊重，但这不代表他能帮助深陷泥潭的AOL走出眼前困境。这位继任者正极力向外界证明，AOL将代表着未来媒体的模式。不过到目前为止，其大多数的计划还没有取得真正突破。 对于阿姆斯特朗此次战略调整，一些不满的情绪也在公司内部蔓延开来。《商业周刊》撰文说，过去十年里，历经多次人员裁减和战略改弦更张后，AOL员工早巳士气低落，他们厌倦了再一次的业务调整。
阿姆斯特朗描述了令人振奋的前景。并期望推行更加开放的政策，这些都令人印象深刻，但那些负责公司日常运作的中层经理都不太愿意执行新老板的政策。《华盛顿邮报》援引内部人士的话说，大家更愿意和这位老板保持点距离。 资本市场也对公司前景持谨慎态度。RBC Capital分析师罗斯·桑德勒把AOL的现状称为“囚徒困境”，他指出。该公司的线上广告业务依赖其互联网接人业务用户。而接人业务又在不断恶化，与此同时，投资者却又保持高度警惕，担心他们将资金用于内部投资，这就使得AOL处于一种“充满不确定性、深处不协调的状态下”。
近日，AOL落选标准普尔500指数，这意味着关注它的基金经理有可能大幅抛售该股票。一位投资者声称，AOL已经错过了真正赚钱的机会，这是一个逐渐恶化的资产。AOL曾经是标准普尔500指数中的最大公司，2001年其市值曾超过2400亿美元。
当然，AOL也并非一无是处，它还拥有可观的在线用户。调查机构Seore数据显示，该公司去年10月份的独立访问用户数为9850万，位于美国网站排名的第四位，但根据IDC的数据，AOL的在线广告在美国市场份额已从2005年的8。2％降至2009年第三季度的4。4％。
MarketWatch撰文说，对于今天的AOL而言，最严峻的挑战在于，该公司和其他竞争对手一样面临着由一个科技巨头主导的产业格局，Google已经控制了搜索和在线广告的世界，其他人抢到的只是一点残羹冷炙。
坚决捍卫本土市场联想注资腾创建千家专卖店《IT时代周刊》2010年1期李默风
没有强大的渠道支持，就谈不上很大的市场影响力。对此，联想很清楚。
2009年12月18日，全球第二大电脑厂商宏碁中国区总经理艾仁思对外表爪，为了在中国大陆——这个全球发展最快的PC市场赶超联想，将加强销售推广力度，同时把在中国大陆的零售网络扩大30％。宏碁此举被认为是对联想新战略的一种反击。
此前的10月18日，联想投资有限公司宣布向国内专业IT连锁供应商腾创科技（北京）有限公司（下称“腾创科技”）注资。虽然没有透露具体的投资金额，但《IT时代周刊》掌握的可靠消息显示，这是一项涉及过亿元资金的大手笔。并且，按照计划，目前只经营联想品牌产品的腾创科技未来三年内将打造1000家专卖店。截至目前，腾创科技在广州、东莞、杭州、南京、上海和北京等城市成立了子公司，其旗下的“易数易码”连锁体系已经拥有90多家店面。 就在宣布获得联想投资注资当天，腾创科技在上海的第一家联想旗舰店正式开业。腾创科技总裁张晖表示，联想投资的资金支持是公司渠道蓝图得以实现的最大保证。未来一年内，腾创将在更多的地区中心城市通过并购的方式建立全资或控股子公司，完成在中国大陆地区的布局。
创新渠道模式
一位不愿具名的联想高层透露，对渠道的日益重视与公司的国际化有密切的关系。
走出去的联想发现自己虽然拥有国内最大的IT销售渠道体系，但在渠道架构体系、管理方法方面与国外仍有很大差距。而与腾创科技合作，主要是看中对方两大优点：一是营销模式和发展战略；二是专业团队、先进的管理体系及丰富的行业资源。
有知情人士告诉本刊记者：“这是一次颇有默契的合作。”据其介绍，自2008年起，联想不再鼓励单店单商形式的渠道模式，而是希望形成连锁。为了迎合这种需求，腾创科技也从2008年开始在整合原有店面，并积极对外扩张。很多联想的合作伙伴相继变成了腾创科技分布在各地的分公司。且一年下来腾创科技店面的平均营业额提升了35％。
“传统的分销方式已不再适应社会发展的要求。”张晖坦承，他们是遵从于联想策略来做的。他同时表示，公司还会在2010年对运作体系、管理体系、销售和服务做进一步的调整。“当腾刨科技的店面达到1000家时，相信联想渠道的竞争力也会有质的飞跃。”
腾创科技提出了所谓的“新IT连锁营销模式”，即通过在全国范围内开设连锁零售店，配合网上商店，以更细分的产品、服务为消费者提供更加个性化、专业化的产品和服务解决方案。2008年，这家新建公司的业绩实现了两位数的增长。联想集团副总裁兼中国区总经理夏立说，腾创科技的表现最终促成了联想投资对它的投资。
在夏立看来，腾创科技的门店不再单一地以销售经营为目，而是在展示和推广联想最新的产品和行业中最新的方案，获利的途径是业务整合。同时，腾创科技各地的易数易码店相似性很强，在店员培养、店面管理和销售方面高度协调统一，能更广泛地接触到消费者，因为它有一些新形式的店面，如在社区、商场。
但据上述知情人士透露，腾创科技的管理团队几乎都是深谙渠道的联想旧部。
2008年8月，联想集团原高级副总裁俞兵创办腾创科技，并自任董事长。2009年2月，联想集团原负责全球消费笔记本事业部的副总裁张晖出任腾创科技总裁。此前，张晖在联想整整待了16年，他曾在1998年到2004年间先后参与了联想“1＋1专卖店”、联想笔记本昭阳专卖店，及联想商用精品店等连锁体系的建设，对联想的渠道建设路数相当熟稔。此外，四处招兵买马的腾创科技还吸纳了联想集团原笔记本高级营销总监杨峻等人。
捍卫本土优势
根据业内普遍的看法，联想集团自原CEO史蒂�
