it时代周刊 2010年第1期-第22章
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正如《商业周刊》作者Daniel Lyons的批评：鲍尔默领导的10年里，微软的股价跌幅达50％多。这充分说明，即便是微软这么拥有强大竞争力的公司。如果在一些本质性的地方，比如“产品挑选人”上有缺失，也一样走下坡路。
计育青：“手机扫黄”暴露广电三大意图
一是以内容管控为由将SP的直接管理权握在广电部门手中；二是证明电信业无法有效管理内容服务，而广电行业的内容和网络一体化管理才是解决之道；三是借此压制电信运营商经营IPTV、手机电视业务的呼声，寻求更大的主动权。
陈永东：如何堵住山寨机吸金门漏洞
山寨手机吸金的手段愈恶劣，对于广大用户危害愈大。从责任上看，山寨机制造商与SP运营商是主要责任方，电信运营商也有疏忽之处。各方都应负起责任，树立诚信经营的理念，同时国家有关部门也应发挥应有的监管作用。
论坛热帖
中关村商家自揭销售黑幕：“无骗局不生意”
一是精心培养“精英销售”专坑“菜鸟”；二是对顾客有购买意向的电脑做手脚，造成所谓的“质量问题”，诱骗顾客买其推荐的劣质产品；三是没有店面，只合租展位的商家以低价诱惑，宰人没商量，打一枪换一个地方，顾客无处投诉。
详文见：bbs。itxinwen/frame。php？frameon=yes&referer=http％3A/bbs。itxinwen/
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第189期《IT时代周刊》
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10、CEO要做勇于担责的舵手
感谢“TT商业新闻网”肖继业为本栏目所作贡献
真正的问题潜伏在企业围墙之外《IT时代周刊》2010年1期
世界上任何地区发生的一则负面消息。都会使企业品牌声誉受损并且毁掉品牌价值。思考环境问题对产品和生产流程的影响。把视线范围扩大到工厂围墙之外。不只是明智的，而且是必要的耶鲁大学教授/丹尼尔·埃斯蒂、德鲁·温斯顿（波士顿咨询集团供《IT时代周刊》专稿1可口可乐和麦当劳这两类大品牌，获得了太多的公众关注，有好处也有坏处。当人们看到路上有带金色M的垃圾时，潜意识就会认为：“麦当劳到处扔垃圾”这可能不是麦当劳的错，但人们总是有这种感觉
互联网最可爱也最可怕的地方，就是信息随处可得，世界上任何地区发生的一则负面消息，都会立刻传开，使品牌声誉受损并且毁掉品牌价值。思考环境问题对产品和生产流程的影响，把视线范围扩大到工厂围墙之外，不只是明智的，而且是必要的。
围墙之外的问题
对于企业来说，仅仅说“我们对地球尽了自己的力量”是不够的。现在，我们生活在一个“生产者责任延伸”的世界里，企业已经无法逃避其价值链上下游产生的环境问题了，从最遥远的上游供应商，到最下游的消费者，都是如此。那些发生在你的围墙之外的问题，往往对你有更大的影响。
家具生产巨头宜家投入了大量资源追踪所有的产品来源，尤其是木材。公司设定了很高的目标：决不购买有高度保护价值的林区的木材，绝不购买非法采伐的木材，并且逐步转向只购买那些通过认证的可持续采伐林区的木材。
宜家是否对发生在自己业务范围之外的事情负起了太多的责任呢？毕竟，宜家家居并不直接购买木材，而是只购买用木材做成的家具。但是，宜家的高管并不这么看。他们相信这正是顾客对他们的期望。
“我们的森林事务员（共18名）每年在外出差多达140天，亲自视察家具和木材供应商的状况。”宜家家居森林事务主管古德蒙德·沃尔布里奇表示，“这种昂贵而大范围的努力，不只是为了做正确的事。如果我们无法发现商业价值，我们就会失败。”
由于努力追踪，宜家提高了效率，并且，找到了避开中间人的方法。宜家一直以能给热切的消费者提供价格合理的产品而自豪，对他们来说，这种成本L的进步，是重要的战略成就。
宜家已经认识到，其上游供应链不仅仅是一个风险的来源，与之类似，其他公司也发现了价值链下游存在的商业机会。例如，惠普发现其顾客不知道如何妥善处理打印机的旧硒鼓。他们还发现，一些新公司因为出售再填充硒鼓而崛起，使惠普的销售滑坡。因此，惠普决定不让顾客自己处理旧硒鼓，而是推出了非常成功的回收和再利用业务。
如今，再填充硒鼓已经成为惠普的拳头业务。这是一个高利润、产值上亿美元的业务，每年大约有1100万个硒鼓被重新利用。从1991年来，超过8000万个硒鼓被回收利用。更重要的是，如果惠普不创建这个“地球伙伴”回收再生项目，其他公司就会做这件事。起初，考虑产品的整个生命周期是一个防御行动，但是这种防御却被证明也是一种很好的进攻。
宜家、惠普以及其他的精明企业在整个价值链上寻找机遇，这种对生命周期的思考方式，产生了改进产品和生产流程的灵感。它同样可以帮助管理者更好地了解他们的业务，并抓住价值链任一环上所发现的价值，
重视无形收益
潮流驾驭者的运作和其他公司一样，但是他们的想法不同。他们作决策时，不只考虑显而易见的金钱回报。在考虑一项投资回报时。他们把其他因素也考虑在内，如提升品牌形象和公司声誉，提升员工士气，取得社会团体的支持，降低政府繁文缛节对企业的限制，提高产品上市速度和竞争差异。
没有哪家公司比3M更了解小事物的美妙之处，他们使小小的黄色即时贴成长为一项价值数十亿美元的业务。第一张即时贴的发明是一个典型的意外惊喜，但是这个品牌成长为公司的主要业务并不是偶然的，因为公司一直很善于寻找产品扩张的机会。不过下面的故事与此无关，而是关于收益估算、坚持价值、履行承诺以及对决策的真正收益持宏观的态度，这就是环保优势意识。
3M的产品经理们发现了一个新兴的且在迅速成长的即时贴市场。顾客想要把他们的便条放到类似电脑显示器这类垂直物体的表面上．但即时贴很容易掉下来。简单的解决办法就是设计一种黏性更强的胶，3M的科学家们很快做到了这一点。然而，这却导致了一个很大的内部问题。
新的粘胶需要使用一种会释放危险污染物（挥发性有机化合物VOC）的工业溶剂。这种有毒化学物质会给他们带来一系列问题．包括空气污染、工人安全问题及潜在的责任。为了避免这些问题，3M首席执行官利维奥·德西蒙在20世纪90年代初宣布，新投入的产品不能来自会产生挥发性有机化合物的技术，绝对不能有任何例外。
这个命令使品牌经理们空守着一个潜在的热销商品，却无法上市。他们请求产品研发人员再开发一种不需要VOC溶剂的粘胶。经过漫长的6年之后，2003年，3M推出的“超强即时贴”取得了巨大成功。
3M对这6年等待所失去的机会成本一直保守秘密．但是从即时贴的业务规模来看，我们相信3M为了坚持不使用有毒溶剂的承诺，放弃了数千万美元的收入。
在作出这个决定时，3M计算了使用溶剂的“总成本”，其中包括一些难以衡量但却非常重要的花费。通过信守他们不使用有毒溶剂的承诺．着眼于长远战略而不是短期考虑．3M降低了新的空气污染法规对他们的影响，削减了遵循法规的成本，降低了被美国环保署和地方政府罚款的危险。
正如3M副总裁凯西·里德所说的，考虑到这些无形收益，使用有害溶剂型产品的成本实在太高了。
前景分析机制
里克·鲍尔森是亚利桑那州凤凰城附近英特尔芯片生产厂的厂长，他的职责是用世界上最先进的技术，生产英特尔最高端的量产芯片，而且他必须以更快速、更便宜、更安全、更能获利的方式生产。
但和英特尔所有的高管一样，鲍尔森的考虑必须超越当下的运营。英特尔的生死存亡，在于它兴建下一个芯片厂，生产下一代芯片的能力。这种厂很快就会落后于时代，所以，鲍尔森必须考虑英特尔未来的生产需求。他知道，必须让当地社区、环保主义者以及执法机构满意，他们的不满可以很容易使英特尔的工厂扩张减缓甚至停滞。鲍尔森作决策时，并没有考虑短期，而是注重于“战略时段”。
“战略时段”究竟有多长要视行业而定，有可能是一年、两年，甚至更长时间。在20世纪60年代晚期，荷兰皇家壳牌集团的高管们，开始想办法应对越来越不稳定的石油市场。他们成立了一个规划团队，致力于描绘可能的前景，帮助公司思考长期的企业目标。这个团队曾作出包括欧佩克（OPEC）的兴起和苏联解体等成功预测。
最近，这种前景分析已经帮助壳牌建立了环保战略。我们访问了这个团队的领导者阿尔伯特·布雷桑德以及其他资深经理。在荷兰海牙公司总部共进午餐时，他们解释了前景分析如何帮助他们设计更好的企业战略。
负责健康、安全和环保方面的副总裁雷克斯·霍伊斯特表示：“首先应该明确，前景分析不是预测，而是关于可能的未来的持续性图景。”负责撰写壳牌年度报告的马克·温特劳布补充说：“我们自问，到2020年，会不会有20％的新车以氢燃料电池驱动呢？我们不知道，但是可以为这科r前景规划一套策略，并且问自己，在这样的世界里，我们的计划健全吗？”
整个世界是否会向能源高效性发展，因此需要更多的可再生能源呢？如果是这样，壳牌可能将面临大转型，或面临使公司受到威胁的变化。所以，考虑
