中国私营公司创业-第66章
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时建议客户到阿姆科公司来。就这样公司与客户的联系逐渐紧密起来，阿姆科公司能够直接听到客户对其产品的意见，这样保证了最新的、最贴近顾客的信息能够迅速反馈到公司，公司的决策层就能够有的放矢。这种直接面向市场的办法，使公司终于摆脱了困境，并创造了崭新的企业文化。
直接面向市场，不是阿姆科公司的发明，但企业界确实有越来越多的决策采用这种方式，在这里，那种依靠专家一人在办公室，苦思冥想来决定公司前途的做法遭到了抛弃。这种方式的成功还反映在高科技领域，如代尔公司。
“我们现在是，并将永远是一家与客户保持直接联系的个人电脑制造商。”这是代尔公司的信条，也是代尔公司成功的关键。
代尔是美国最年轻的亿万富翁之一，在创建公司的头几年里，代尔公司的增长达到每年翻几番，这真是不可想象的惊人速度。代尔说：“我们不同于这个行业的其他公司，其他公司一般是以工程技术为指导原则，认为‘技术可以解决一切问题’。而我们的公司则建立在顾客至上的原则基础上。当我们用这种方法创建公司之初，它在许多方面显得落后。从顾客的投入出发在当时还是一个鲜为人知的概念。不过公司正是借助于此发展起来，并将在今后继续如此。”
代尔公司是代尔依靠1000美元的储蓄建立起来的，开始的时候仅仅是个人的孤军奋战，现在早已是今非昔比，1994年公司的销售额达到35亿美元，公司收入达到了1亿五千万。公司的股票也上涨了7倍多。
与那些依靠个人经验决策的公司相比，这种决策方式确实有它的优势。第一，这种顾客与厂家面对面的反馈机制，使公司的决策更加灵活，没有统一格式的顾客，在越来越个性化的世界里，公司只有直接面对不同的人群，才能找到自己的正确定位从而为正确的对策打下基础。第二，直接对顾客的决策是对公司官僚化的冲击，公司越来越大，科层结构越来越复杂，公司衙门化的结果是对市场失去了反映，这样的公司除了垮台，还会有其他出路吗？
四、对公司实行休眠法
古人说：“天时、地利、人和”是成就事业的基础，可是我们谈到公司经营的时候总是对天时缺乏兴趣，而只关注公司本身的经营与管理，其实即使是再卓越的管理也必须适应环境。如果一个国家和地区的环境不适合公司的生存，那么即使有最优秀的人才，照样面临破产。环境的恶化是公司破产或者仅仅是陷入困境的另一种原因，而且这个原因更加不可预测，公司在面对这种变化时遇到的困难可能更加棘手。在美国二三十年代的经济危机中，许多企业并不是因为经营不善垮台，恶化的经济环境使公司的失败早已经超越个人责任，只能将它归于不可预测的、决定一切的“天时”。
最近爆发的东南亚金融危机再次说明了这一点，在危机爆发前的几十年中，东南亚一直是世界上发展最快的地区之一，但危机爆发后，几乎是一夜之间，许多享有世界声誉的老板，竟然成为乞丐，真是此一时，彼一时也。
俗话说：“天命不可违”。当经济危机的大潮涌起时，确实存在公司无法避免的情况，但当真就没有办法了吗？也不尽然。经营得法的公司能够避免这种情况，即使公司在危机期间得不到发展，也能够保持公司的元气，等待危机过去，又可以迅速的崛起，这种对付危机的办法最有效的是休眠法。
首先，要想公司能够应付可能到来的经济危机，就不能完全地陷入投机生意，而要留住一部分实业。在东南亚危机前夕，英国最古老的银行巴林银行突然倒闭，引起了世界金融界的震动，而事情的起因确是其雇员里森大搞投机生意。由于投机生意有见效快的特点，进行投机生意不但能够靠走运赚大钱，甚至还可以享受到赌博的滋味，所以很多商人明知道投机生意的危险，仍然冒破产的危险进入到这个危险领域。在当代公司中，想绝对拒绝投机生意已经是非常困难的事情，因为参与投机或与投机生意有关系是正常的，关键是要留有余地，一旦泡沫经济崩溃，公司就没有转身的余地，这个风险太大了，大到了不值得去冒险的地步。
其次，公司遇到经济风暴的时候，一定要保持清醒的头脑，该放弃的一定要放弃，下棋讲究丢车保帅，公司同样如此。可是在一片萧条之中，公司最应该保持的是什么呢？
一般来说，公司在面临危机时，最明显的症状是流动资金的缺乏，有的公司净资产相当惊人，可是流动资金很少，这样就限制了公司在危机时期的应变能力，加上银行债务的到期，公司有可能因此一蹶不振。为了缓解资金的不足，减少公司的开支，大量裁员成为许多公司的法宝，这无形中又给社会带来压力。但对公司而言，也是没有办法的事情，办公司跟办福利院不一样，如果冒着破产的危险也不解雇一个工人，这不属于企业家的想法。
船小好掉头，缩减公司的规模，解雇一部分人员，这是应付危机的当然选择。我们把这种处理危机的办法叫休眠。既然动物可以通过睡觉来度过寒冷的冬天，公司为什么不能通过它度过经济危机呢？
1997年的东南亚危机中，许多华人公司受到了很大损失，在马来西亚的芒克公司也不例外，唯一不同的是，芒克公司能够迅速度过危机，走上业务正常发展时期。
芒克是一家经营房地产的公司，由于前几年东南亚泡沫经济的繁荣，芒克公司赚了一大笔钱。所谓未雨绸缪，芒克公司不可能永远持续下去。于是他就利用经营房地产赚的钱，投资米业，逐渐建立起自己的加工厂，而且在内地也大量投资。1997年，由于泰株的突然贬值，东南亚危机爆发，同金融界关系很深的房地产首当其冲，芒克公司受到很大损失。
在资金周转遇到困难、银行的贷款又必须立即偿还的情况下，芒克公司决定大幅度缩小公司规模，除在大陆的公司仍然按计划扩大以外，在马来西亚的公司宣布退出，正在建设的几座大楼也以极其低廉的价格出售，这一举动使马来西亚的房地产商感到吃惊，这全然不像杨三立的经营精神，在他们的印象中，杨三立一向是敢说敢做，知难而进的人物。现在芒克公司的全部退出，使人有些迷惑不解。
谁知在金融危机最动荡时期刚过去，芒克公司又出现在马来西亚的房地产市场上，它不但以较低价格收购了几处地产，还继续投资米业，业务扩大很快。
杨三立能够在这样短的时间里卷土重来，是有深远的算计的。当金融危机开始的时候，谁也不知道局势会怎样发展，许多人把它当做一般的经济周期，没有放在眼里，而杨三立凭借自己的准确预测，断定这场危机非一日之寒，所以尽可能迅速地退出，以尽可能地减少损失。公司处于休眠状态，自然就减少了许多日常花销，仅办公费用就节省不少。更重要的是，由于金融危机，东南亚许多国家发生了局势动荡，印度尼西亚发生了骚乱，华人再次成为牺牲品，经济上受到损失，在马来西亚虽然没有这样情况，但不可避免地也有所波及，房地产价格比危机爆发时跌得更快。
杨三立在使公司处于休眠状态时，就开始计划公司的重建。当初芒克大量裁员，但高级经理人员一个没有裁，相反还给予优厚的待遇，让他们在家里休息，或参加培训，准备公司的东山再起。杨三立认为人才是公司最宝贵的财富，公司可以不要高楼大厦，但人才绝对不能随便辞退。这部分人才是公司核心的核心，所以一旦局势稳定，马上就可以开张。果然，一年以后金融危机的局势逐渐稳定，许多不可预测的因素也水落石出，芒克公司最先恢复正常的经营，比其他公司更早地摆脱了困境。
芒克公司处理经济危机的办法有三个特点：一是在危机面前保持清醒的头脑，等待、观望而不做冒险，看准后立即动手，避免危机扩大造成损失；二是大力缩小公司的空间和经营范围，节省了大量的开支，使公司能够在危机中度过现金周转的危机，减少银行的不良债务，这样就在银行界树立了好的信用，对今后的发展打下了基础；三是最后也是最重要的，保留了公司核心，这个核心不是指公司豪华的总部大楼，而是指跟随公司几十年的部分精华人才，在公司最困难的时候，不但不减少他们的工资，反而创造条件给他们培训，这就留住了人心。俗话说：“留得青山在，不怕没柴烧”。公司的核心保住了，公司的前途和命运也就保住了。
五、分析失败原因，找出突破口
公司的复兴是一个难题，难就难在不容易找到公司发展的突破口。如果能够找到公司新的发展方向，公司的再次腾飞就不是一件难事。
曾经有一段时间，我国的军工企业面临很大困难。由于国家实行市场经济政策，军工企业改为生产民用产品，企业从吃国家财政到主要依靠市场养活，刚开始转变的时候，许多企业一下子不能适应新的环境，生产和经营都非常困难，但军工企业也有它的优点：
第一，军工企业有雄厚的技术力量，让军工企业生产民用产品，一般来说比民用产品质量和工艺水平都要高一些，比别的企业更有优势。在技术开发上，军工企业集中了一批最优秀的人才。第二，军工企业的职工因为长期接受党的政治思想教育，有较高的素质和纪律性，这是一般企业所没有的。
但改革开放之初，许多军工企业甚至连发职工的工资都很困难，关键是什么？就是观念没有更新，没有了解市场。
解放军某工厂过去只生产军用产品，靠国家财政养活自己。由于政策调整，军事方面的购货越来越少，财政饭眼看吃不下去了，只好转向市场。对此许多人不理解，但到了市场一看，才发现这里的天地宽得很。他们依靠发挥自己的优势，依据市场的需要生产产品，每年都能开发几十种产品。有一个车间过去只生产军用钢盔，现在却生产自己开发的排油烟机等民用产品，年创造价值50余万元，另一车间自己开发的新产品一年创造价值140多万元。
军工企业依靠优势，充分认识了市场转变了观念，结果取得了令人瞩目的成绩，由此可以看出，身陷逆境并不可怕，关键是寻找公司的突破口，军工企业以市场为突破口，终于取得了这场没有硝烟的战争的胜利。
对于军工企业而言突破口是观念的转变，对于本来就处于市场经济大潮中的公司而言，突破口不是所谓的观念，而是更复杂的东西。
有一家生产锅炉设备的工厂，该厂在1986年之前，由于种种原因，连续多年亏损，工厂因为固定资金缺乏而无法开工组织生产。1988年，主管部门决定对这家工厂进行整顿，组成新的领导班子，并由工厂投入全部的科技力量，开发出一种新产品。该产品开发出来之后，在科技展览会上很受欢迎，签定了供货合同100万元，这是一次起死回生的好机会，但是这家企业因为连年亏损，根本无钱购买原材料。对这家企业来讲，关键是解决资金�
