中国私营公司创业-第64章

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戏规则还不是太完善，所以一些骗术在一定时期里还能大行其道。而现在，中国搞市场经济已经越来越有经验了，更重要的是消费者的自我保护意识逐渐增强，还搞像年广久这样的欺骗行为，结果肯定是消费者要把你告得虽不说是倾家荡产，至少是大大放血。

所以，做生意一定要以诚为本，切勿耍小聪明，以为消费者是好骗的，以身试法，葬送自己和公司的将来。把目光投得更远些，你会发觉不搞这些害人害己的活动，最终获得的是长远的、安稳的利益。这才是开公司的人应走的“阳关大道”。

　

十一、无节制扩张发展吃恶果

　　现在要谈到一个负债经营的问题。公司也好，企业也好，在经营的过程中，“要不要借债，能不能借债，能借多少债，”一直以来，似乎是不称其为问题的问题。本来嘛，企业也好，公司也好，都存在一个扩大规模的问题，开公司谁不想有大的发展呢？要想发展就必须扩大再生产，而要扩大就必须要有更多的投入，可是个人的能力总是有限的，在个人筹资不利时，向银行贷款就成了最自然，同时也是最方便的方法。尤其在当今的中国，谁能从银行贷到款，谁就是老大，而且是谁贷的款越多谁就会被认为最有本事，这些人似乎忘了还的问题。亚洲金融危机以来的一系列事变，应该给有这种观点的人上了生动的一课，是到了让大家重新思考一下，“到底要不要借债，到底应借多少债”的问题的时候了。

　　

　　日本的八佰伴公司、韩国的大宇公司相继折翅，其悲剧的起点均源于恶性债务。想来大家都还记得前不久，八佰伴公司黯然神伤地宣布破产的那一幕吧？很多人是怀着无限伤感的心情听完这一新闻的。八佰伴曾经是奋斗与成功的代名词　，其创始人的传奇故事，至今还留在很多“阿信迷”的心中。但不久前，这个百货行业的巨人却被迫宣布破产。因为在此之前，八佰伴公司对经济形势的估计不准确，所以在世界各地，尤其在东南亚地区进行了大规模的投资。这些投资的摊子铺得特别大，而进行投资的钱都是从银行贷的款。可是经济形势的聚变就像是七、八月的天，小孩子的脸，让人难以把握。不久，亚洲金融危机爆发，八佰伴公司在东南亚的投资顿时就像投进了无底洞，再也收不回来了，而此时，又到了银行的还贷期限。万般无奈之下，八佰位只得宣布破产。

　　八佰伴公司宣布破产还不到一年，韩国的大宇公司又踏上了八佰伴的复辙。大宇公司是中国人熟悉的一家韩国大财团，他生产的汽车、彩电、音响等产品，在中国一直有着良好的口碑。实际上，大宇集团公司以及他的领导人金宇中可以说是韩国30年事业麻雀变凤凰的代表。正如30年前韩国还可算是世界上最贫困的国家一样，30年前，大宇公司还只是一家小型的纺织厂贸易公司。后来公司因获得了政府的大力支持，有力地贷款再加以出口补助，使得这个小公司得到了飞速发展。经过20年的发展，大宇公司逐渐插足于造船、电子、建筑、金融与汽车制造等行业，成为世界排名50强的超大企业。这些都使得大宇公司几成韩国的代表，而其领导人金宇中也是一度被推崇为企业家睿智与毅力的楷模。

　　可是，大宇的经营蕴藏着极大的危机。因为长期以来，公司一直是政府重点扶持的大公司，一直给予大量的财政拨款，导致了公司对于降低生产成本的努力做得太少，一直在以高成本参与国际竞争。同时，公司因为有政府的支持，出国创汇的业绩一直很好，在良好的销售业绩的掩饰下，公司看不到自己的弱点。反而进一步扩大企业的规模。当然，扩大经营规模的主要办法就是不断地向银行贷款，以债养债。

　　现在的大宇公司，已发展为22家事业体，12家上市公司，年营业额占韩国生产总值5％的航空母舰似的大型公司。然而，这艘航空母舰携带着随时可能失控的核弹头——那就是他的巨额债务。他的债务已经高达500亿美元。这简直相当于一个中等国家一年的国民生产总值。

　　如果没有亚洲金融危机，大宇公司这样举债经营的脆弱性还不会充分暴露，或者说至少还得等一段较长的时间才会显出危害。公司还会像以前那样，制定雄心勃勃的发展计划，然后向银行申请贷款。当然，用于抵押的钱也是银行的钱——只不过是以前给公司的。

　　金融危机的爆发改变了一切。金融危机导致了整个韩国的经济衰退，银根紧缩，严峻的金融形势使得银行开始催还贷款。大宇集团虽是韩国的第二大财团，但他在金融危机到来时，形势却危如累卵。

　　在危机爆发前，大宇公司过高估计了新兴市场的潜力，他深信自己越早在新兴市场立稳脚，就越能在这些市场成长之际主宰市场。所以，这几年来，大宇深入波兰、印度以及乌兹别克等地，设立汽车制造厂。这些声势浩大的进军行为，听起来非常有鼓动力，也很振奋人心。可他们超过了大宇公司实际所能承担的能力。他们至此已担上了500亿美元的债务。

　　当韩国经济在金融危机的侵袭下，如风雨中飘零的落叶时，大宇公司似乎也到了气数将尽的时候。公司的出口额减少，国内的销售由于市场的紧缩而直线下降，还银行贷款的时候到了，公司由于业务不佳，当然还不起债款，而此时韩国政府自己各种麻烦不断，根本不可能再像以前那样给大宇以大力的援助。

　　现在，大宇集团的造船、商用车辆、汽车零件与电子部门，如今都被送上了拍卖台，未来还可能会有更多的部门必须抛售。大宇集团创办人兼董事长金宇中为取得债权人的信任，提出以个人的财富作担保。

　　这个业界中看起来永远不会沉没的“泰坦尼克”号，现在正在下沉。但是如果放任这艘巨轮沉下的话，韩国的金融体系的不良债权可能立刻激增两倍，使金大中总统的金融改革成果在一夕之间化为乌有，这种代价让韩国政府难以承担大宇倒闭之后的恶果。所以韩国政府还是会伸援助之手的。所以大宇到底会不会最终倒闭，现在还不得而知。

　　不过，不管它倒闭与否，它往日的辉煌已然不在了。而且韩国政府还由此及彼地警告其它有类似问题的大公司、大企业，指出韩国前30个大公司在年底之前仍不将负债比降至200％以下的话，其财团老板将会失去经营权。

　　韩国这些大财团今天的危机也好，日本八佰伴破产的惨剧也好，说得远一些还可加上巴西的举债发展所导致的经济危机也好，都在提醒我们一个问题，那就是公司在发展过程中，且不可贪多求大，无限地扩展规模。因为扩大规模的主要资金来源是银行贷款，而银行本身是以赢利为目的的企业，而不是慈善机构，他借钱给你是要还的。而且还要利息的。还不起的话，依照法律，他可以采取申请破产等手段，收回投资。所以公司在借资金发展的时候，一定要审慎地考虑自己的发展前景和偿还能力，有多大能力办多大事，不要让本想借来生利的钱，成为逼己破产的“催命符”。
　

第10章

　

私营公司起死回生途径

挽救一个公司比创立一个公司更加困难，它不仅需要天将降大任于斯人的气魄和雄心，更需要的是对陷于困境公司的了解和诊断，拿出符合市场的改变计划，并和一切阻碍变革的力量做斗争。对于大多数成功的经理而言，这是一个比创业更具备挑战性的环境……

　

一、削减分支，回到最精通的主业上来

　　我们知道果农为了来年的收成，总要砍掉一部分果树的枝桠，保证果树的营养能够充分用在果实上。对于一个陷入困境的公司来讲，最简单有效的挽救办法，当然是缩减机构和砍掉与公司的主要业务不相关的分公司。许多企业之所以陷入困境，就是和它们的无限制的扩张有关，我们在上一章说的很清楚，公司业务的扩张决不能单纯追求规模而忽视质量，否则，大企业病马上就会传染给你的公司。

　　

　　联合多米宁公司是加拿大的知名企业，建立于1890年。这家公司的主要业务是大型工程。一个世纪以来，这家公司在加拿大境内修建了几座公路和铁路大桥，这些桥梁以其造型优美和施工难度大而著称。以后联合多米宁公司又参与北美的许多大型桥梁工程和其他公共建筑，它建立的火车站和饭店成为许多城市的标志，联合多米宁公司成为建筑业参观的典范。

　　但是，就是这样的公司，在80年代却遭到了困境，差一点陷入了破产的边缘。而造成这种情况的原因就是，联合多米宁公司从第二次世界大战后期开始无限制扩张。

　　50年代，联合多米宁公司制造了房屋的钢筋结构、食品、饮料和药品的加工设备，修路和建筑的机械，这时他基本上还没有脱离自己的本行，即使是多角经营，也大多是在自己熟悉的领域。

　　60年代，联合多米宁公司跨越自己的领地，进入到炼油和化工产品，设计工艺和工厂，由于多米宁公司准确地预测到世界工业中心的变化，这些投资给公司带来了丰富的利润，这个结果似乎证明了这种扩张是正确的。

　　之后，多米宁公司进入了无限的扩张阶段，失去了对扩张领域的控制，似乎对一切都感到兴趣，好像只要拿出钱来就能赚到钱，不久，处罚就降临公司头上。这家公司从造桥开始，现在拥有了一家珠宝公司，一家建筑设备制造厂和一家机床设备制造厂，结果是背了一屁股的债务。1986年著名的《福布斯》杂志发表了一篇文章，题目是“买到你破产为止”。该文估计联合多米宁公司的债务达到了将近6亿美元，是其资产的两倍。单是一年的亏损就达到一亿多美元，股票的价格也节节下降，从24美元跌到8美元。联合多米宁公司看样子支撑不到一年了，这家报纸这样猜测。

　　比尔就是在这样的情况下走马上任的，他在俄克拉哈洲的一个小镇上长大。本人是一个律师，在他被任命为多米宁公司的掌门人之前，公司已经陷入了泥沼。

　　“我不是一个所谓的起死回生专家”，比尔回忆说：“不过我们当时确实面临危机。”比尔没有让公司的股东失望，他很快就变成了一个卓有成效的公司败局的扭转者。

　　比尔用的是什么手法使联合多米宁公司改变困境呢？

　　“在我接管公司后着手改组的最初几年里，我没有参加任何外部的活动，我没有参加任何委员会。我不是在家里，就是在公司里。”比尔回忆说：“我几乎没有在战略问题上花时间，因为那是一个生死攸关的时刻。重要的是包扎伤口活下去。还债、改善收支状况，获得现金，这就是我的全部工作。”

　　比尔面临的最棘手的问题是公司账户上几乎没有可支配的现金，而公司的几项债务都要到期了，如果公司不愿意被法院接管，就要解决现金和到期债务问题。比尔采取了砍果树枝桠的办法。他卖掉了三个与公司的核心业务没有大的关系的企业，以出售企业的钱来解决公司的燃眉之急。两年以后，联合多米宁公司的单位从51个减少到21个，五大部类减少到三个，即工业产品、工程服务和建筑产