娃哈哈方法-第62章
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“酷儿”产品是可口可乐公司在中国推出的第一款果汁饮料。在2001年底试销取得成功之后，已经陆续推广到广州、上海、青岛等城市。
其宣传部负责人告诉记者：“目前‘酷儿’的产品供不应求，很多地方的供货需求量已经排到了3个月之后。我们的生产线现在基本上在24小时运转。”
从“酷儿”产品市场反应看，取得成功得益于可口可乐在饮料市场的深厚功底。“酷儿”最明显的一个特色就是“角色行销”，而这种赋予饮料产品以人物性格的做法，在目前的内地果汁市场也是首创。
而可口可乐为此付出的前期投资数字也非常惊人，对于市场推广费用的具体数字，可口可乐的翟嵋女士的回答是“远远不止1个亿”，而可口可乐主管华北、西南两区的业务总经理施德辉先生的说法是：“我们认为只是足够的投资才可以把这个产品做好。”
不仅在“酷儿”上大手笔投入，针对可口可乐与雀巢联手推出的“雀巢冰爽茶”，可口可乐不惜投入9000万元进行市场营销活动，目标是夺取茶饮料10％的份额。
厂家们也都在品牌名称上挖空了心思。如“他＋她－”、“劲跑”、“尖叫”、“激活”、“脉动”，无一不是力求新奇古怪，并具有青春活力，以吸引青年一族的目光。功能饮料企业的这些做法也得到一些营销专家的认可。因为从营销角度来说，由于饮料的差异化非常小，饮料就是卖名称和卖感觉，而突出个性的名称正好能满足年轻时尚人群的需求。
各种力量结合在一起，对于现在市场上的成功企业产生了巨大的压力。企业家甚至可以感觉到脚下的地块在晃动，巨大的变革在酝酿之中。但是到底怎么变，往哪个方向变，在目前的阶段还看不清楚。我们面临的这样一个大变革的时代，企业应该怎样应对，才能保证自己在未来的竞争中不会被淘汰？
第九章 明日之后后宗庆后时代
娃哈哈未来向何处去？
不仅仅是娃哈哈人关心这一个问题，整个行业、整个社会的人都在关心这个问题。
前文所提到的宋辉先生在对娃哈哈及宗庆后本人提出的“非常提醒”中说到：
在饮料行业的主要企业中，娃哈哈也许是组织结构和管理理念最简单的一个，这种简单的组织及管理一定程度上简化了企业问题，客观上增强了企业的执行能力。然而，和众多其他企业一样，随着公司不断发展，娃哈哈亦将不可避免地面临企业日益复杂的组织与管理方面的问题。
笔者以为，娃哈哈目前是一个较为典型的“人治”企业，因此其基本管理理念及组织结构都是为“人治”服务的，例如对企业员工培训重视不足，不设立制订企业策略的“市场部”或“营销策略中心”，等等。
宗庆后先生高超的决策能力及公司有效的执行能力是娃哈哈“创造了一个神话破灭时代的神话”的又一个重要因素。可是，能够“创造神话“并不代表能够“保持发展”。”创造神话”需要的是胆识、勇气和行动能力；“保持发展”依赖的则是理性、科学及管理水平。
依赖个人直觉的企业是风险极大的企业，因为企业管理中，100次成功小于1次失败，也就是说多次重大决策成功给企业所创造的利益总量，抵不上也许只是一次重大决策失败带来的损失，实践中这样的例子比比皆是。而且，没有人能够做到永远不犯错误。
笔者认为，娃哈哈要获得长期可持续发展的动力，就必须认真学习并积极运用现代管理制度，持续优化企业结构，并且依据现代管理理念创立科学的企业文化。
在一次与记者的交谈中，宗庆后曾谈到自己未来的打算：
宗庆后：在目前阶段，我可能还得多管一段时间。因为我的权威太厉害了，换了其他人，（员工）也不一定听，要先扶一程。我想如果流程搞好了，两三年就可以退居二线了。
记者：继任的人选现在是否已经安排好了？
宗庆后：现在还不好说吧。还在考察、锻炼。
这个一手将只有3个人的校办企业打造成中国饮料食品第一品牌——娃哈哈的灵魂人物，正面临着新的抉择。
17年的娃哈哈已经开始考虑后宗庆后时代。宗庆后说，2003年娃哈哈请来咨询公司，开始对企业制度进行规范，包括施行企业流程再造、分级授权体制以及ERP管理。
为了在成本、品质、服务等方面的绩效取得大幅度改进，对企业所从事的最关键与最基本的管理工作及作业程序进行设计和重建。
娃哈哈现在年销售收入已接近百亿元，日渐庞大的公司构架，娃哈哈迫切需要一些管理制度的革新。“本身这个企业管理上现在也需要改造。”
此外，流程再造也不乏宗庆后对娃哈哈未来的考虑。
如果改好了，我确实可以轻松点。这么大的一个公司一个人管也管不过来。另外，年纪也大了，迟早也要交班的。一下子全部交也不可能，把企业制度规范起来，使企业长盛不衰。现在全是一个人在管，万一我今后有什么闪失，那企业怎么搞？
流程再造，也是为我慢慢退出一线做准备。
关于企业家交权问题，宗庆后是有深思熟虑的。实际上，同中国大多数第一代“家长式”的创业者一样，宗庆后、柳传志、张瑞敏们，面临的是同一个问题，如何选择接班人？
但凡成功的企业家；一般都有一段不平凡的经历。例如；这个企业家或者是白手起家；或者是在最困难的时候接管了企业；经过若干年的艰苦奋斗；企业由小变大、由弱变强。随着企业的发展壮大；该企业家的知名度也越来越高。当该企业家的形象成为了企业的符号时；即使政府是企业的控股者；它也无力左右企业的决策；从而凭借该企业家的经营才能把企业做强做大。像联想的柳传志、海尔的张瑞敏、长虹的倪润峰等都具有上述特征。他们凭借所做出的杰出的贡献；在企业里拥有绝对的权威；基本上形成了“一人说了算”的决策机制。有人把这类企业称为没有家族的家族式企业；传奇式的企业家就是企业里的家长。
宗庆后说，他常常为接班人问题陷入思考。在中国现实社会环境中，即使是企业的接班也是一个泛政治化的话题。
首先一个问题是，企业的现掌门人愿不愿意让人接班？
其二，企业能不能经受得起换帅的冲击？
即使现掌门人愿意让贤；企业也很难选择接班人。因为现掌门人在社会上的影响力太大了；以至于他个人的声望就直接构成企业形象的一个重要组成部分；他的言行本身就具有轰动或广告效应。当企业的名声在相当大程度上要靠企业家个人的名声来支撑时；对于企业来说，让新人接班就可能在短期内使企业的无形资产价值贬值；这就意味着要冒很大的风险。因此；为了企业的生存与发展；企业就迟迟不敢换帅；这就是为什么多年来一直是那几张老面孔企业家活跃在我国经济舞台中心的主要缘故。
按照什么标准选择接班人？如果是在民营企业；选择经理人员相对比较简单；那就是老板说了算。但在国有企业中选择接班人就比较复杂；那就是作为所有者的政府与企业的现掌门人到底谁说了算；而他们选择的标准是不同的。如果由政府来选择接班人；那么它就可能按照选拔官员的标准来选择企业经营者；因此即使选拔过程是公正廉洁的话；也可能把一个尽管是好人但不是市场运作的能人选为接班人；如果由现掌门人来选择接班人；尽管相对于政府能更清楚地观察到接班人进行市场竞争的才能；但他为了今后能继续影响企业的决策；可能会把不是最优秀但是最听话的人选为接班人。特别是对于那种不是家族的家族式企业；尤其可能发生任人唯亲的现象。对于这点连柳传志也承认；他认为家族企业的长处在于打仗的时候上阵父子兵；缺点是任人唯亲。解决选择接班人中的任人唯亲问题看来单靠选拔者的自律是不可靠的。
新人能否接上班？企业即使能顺利地实现掌门人的新老更替；新人能否走出老掌门人的光环；独立地带领企业取得新的成功具有很大的不确定性。这里除了经营水平和能力外；主要面临两方面的问题：其一是对外的感召力；即市场、原来的客户和合作者等是否信任该新人；其二是对内的凝聚力；即企业内的经理层与员工是否认可该新人。这两个问题的背后实际上是个人的权威问题；其反映的事实是；过去是企业名声提高需借助企业家名声的扩大；而接班后；新人的名声需借助企业声望的扩张来提高。由于前任的建立在个人权威基础上的控制能力太强了；所以后继者的权威很难超过前任。而当企业的名声随着接班人对企业的控制力下降而减弱时；企业的发展就潜伏着危机。当难以启动企业换帅的正常程序时；我们有时就能看到那一幕幕不忍看到的图景：或者是曾经在市场上叱咤风云、屡立战功；但现在已经两鬓斑白的著名企业家在下属的前呼后拥下开始变得头脑发热、刚愎自用、听不进不同的意见；于是摊子越铺越大；战线越拉越长；终于有一天企业处于失控状态；或者是劳累过度而过早地离开人世；或者处于权力中心的掌门人经不起酒肉财色的诱惑；最后晚节不保；或者因得罪的人实在太多了；最后被各种联合起来的力量“搞”下去。当发生非正常的人事地震而导致换帅时；对企业的负面影响是显著的。例如云南玉溪的烟草大王褚时建；当他的犯罪事实东窗事发后；就马上引起全国大哗；并直接影响了企业的发展。又如当享有“彭大将军”美誉的青啤掌门人彭作义突然辞世时；青啤不得不在慌乱中匆匆地让新人走向前台；以至于人们对后继者能否完成前掌门人规划中的几笔资本运作的大手笔抱有一丝疑虑。更有甚者；有些企业发生非正常换帅后；企业内部的权力斗争就一发而不可收；最后不得不拆小分家；各自另立门户；企业从此一蹶不振。
宗庆后也充分认识到了这一问题：
如果我在的话，娃哈哈没有问题。如果我不在的话，就有问题了。这10多年来，员工对我太信任，认为只要有我在的话，企业就能够继续发展下去，年年会增长，收入年年会提高。造成他们就不动脑筋，依赖性太强。
岁月无情，曾经意气风发“一年最起码有一半的时间在外面一线跑”的宗庆后深感疲惫。“飞机坐多了，对腿部血脂不好，以前坐飞机还看看书，现在坐飞机就睡觉了。年龄不饶人了。”宗庆后感叹。
联想有一个著名的“1＋2”接班人法则：所谓有1＋2中的“1”，指的是柳传志，“2”指的是掌控联想集团的杨元
