娃哈哈方法-第58章
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在几个年头的“农村包围城市”的销售战略中证明，娃哈哈的“非常可乐”在中国广大农民的心目中有着很高的认知度，农民们认为“非常可乐”才是正宗的可乐，在农村市场上占领了绝对的优势。而我进军农村市场除了考虑到“两乐”在中国市场的盲点外，还对农民有一份亲和的直觉。我16岁的时候，便在农田里拉车，与农民谈天说地，我了解他们的勤劳，他们热爱土地，热爱民族的深切情感，他们会对中国人制造的可乐一如既往地支持。
改革开放后成长起来的很大一部分中国本土企业，都经历过战略转折点。比如三株公司就是在1996年三株公司最辉煌的一年，死于战略转折点的转移。
这一年，三株口服液单品种销售高达几十个亿，“农村包围城市”策略取得了巨大成功，在中小城市和农村，三株可以说做到了天翻地覆，一个地级市场日销售过百万元的比比皆是。
但是，一些大城市的巨大购买力却没有唤起。
启动真正意义上的城市市场需要与原来截然不同的手法，无论宣传方式和宣传内容都应改变，要转向正规化和专业化，而三株公司上至总裁下至公司经理们显然是不具备这种素质，也缺乏相应的心理准备。
当年人民子弟兵由红军改为八路军最后到解放军，都是伴随战术和战略的变化的。
先由游击战，后为运动战，最后为攻坚战，逐步升级，越打越强，就三株而言实力是具备了，缺乏的恰恰是面对新形势的新思路。
三株也做过一些新的尝试，比如在央视新闻后的黄金时段，做产品宣传广告。广告语是“三株口服液祝你身体好”，但分析其广告创意及广告诉求都是不理想的，效果自然也谈不上。三株总裁也曾亲自挂帅，发动“东北会战”，结果三个月后以失败告终。
与此同时，所有的市场基础也在风雨飘摇之中，三株采用雷同的宣传方式，对城市消费者进行连番轰炸，没有宣传方式和宣传艺术的提高；谈不上什么品牌提升，已经影响了其品牌形象，人们对那种压迫式的灌输产生反感。
以小报为主的宣传效果由于长期以来同行模仿等因素已经越来越差，公司经理们为了提高产量，一味地加大投入，投入产出比已越趋不合理。
这个时候，其实三株应该意识到转折点已经到了！
“两大事件”仅仅是三株衰退的导火线。
一是“成都事件“，成都市场部人员在编写宣传材料时，未经患者同意，就把其作为典型病例进行大范围宣传，结果导致纠纷，并经新闻媒体曝光，敏感的中央电视台焦点访谈节目也进行了报道，事件由成都波及到全国，产生了极大负面影响。
二是“常德事件”，湖南常德有一病重老人服用了儿子买来的三株口服液后，不久死亡，家属认为三株口服液是其致死的罪魁祸首。于是诉诸法庭，判决结果几经反复，官司打得旷日持久，传遍神州。
其实此前，三株的危机转折点就已经到来了，如果三株及时预测到了这点，可能就不会有后来的一溃千里的悲剧发生。
战略转折点为何重要？如果放任自流，战略转折点就会致人于死地，那些在面临战略转折点而没有顺应变化的公司，往往成为战略转折点的牺牲品。这样的转变给企业带来了深刻的影响，企业以这个转变的处理决定了企业的未来。
宗庆后认为，对战略转折点的思考，帮助企业在日益激烈的竞争中求得生存。
就是说，你要改变自己的管理方式、管理制度、组织机构，如果你仍用过去的办法，就难以驾驭和掌控企业，更不用说永续经营。
一个日本人曾说，全世界企业都存在“一千万障碍”，很多企业在做到不到一千万时做得很好，一旦超过一千万很快就完了。
为什么？因为一千万以下可以人盯人，靠个人，靠全家人去管理，超过一千万时盯人就难了。超过这个阶段就是不要用人去管，而用制度。企业发展的不同阶段、不同规模必须要有不同的管理，这是我们常强调的企业生命周期的一条基本规律。
遇到战略转折点，如果能够战胜，突破这个障碍，企业就能继续发展，否则就会走下坡路。
因此，企业的战略管理，不能仅仅思考在一个平台上量的增长，必须不断构筑新的平台，不能总是留恋过去的框架，沿袭过去成功的一套过时的方法。
一句话，只有生命周期阶段的突破者，才能化“蛹”为“蝶”，只有这样不断的蜕变，才能实现正增长的持续。
在战略转折点上，机会和危机往往并存。
每个企业在发展的道路上都会遇到战略转折点，不同的是有的企业利用这个转折点走上了更大的辉煌，而有的企业则成为末路黄花。
相对于过去某个根基的变化，宗庆后以为2004年以后的娃哈哈面临的战略转折点是巨大的和空前的。如果说以前的某个改变只是某一个基点的话，现在娃哈哈要面临的是企业所有根基的变革：
从单点进攻到多点进攻，以“多做品种”到“做全方位食品饮料公司”，从农村市场到进军城市市场，从国内竞争到国际化竞争，娃哈哈正面临自成立以来最深刻的一次变革，最艰巨的一次战略转折。
在战略转折点，企业突然衰落有很多种起因，但关键的都可归结到四类：
企业领导人是否认识到公司的真实情况？
组织中的人如何面对真实的情况？
组织内的信息和控制系统如何管理不善？
以及组织领导者如何逐渐养成一些必然导致失败的习惯？
事实上，企业失败并非因为主管们愚钝，恰恰相反他们都常常拥有惊人的智慧，在失败之前他们都曾取得惊人的成功。
走向衰落不是因为遇到未能预见的事件，三株、巨人、秦池掌控者都知道将发生什么，但他们都选择了不做相应的改变。
失败的早期警告信号就是“成功”，有许多公司在惨败的几年前处在非常成功的状态。另外这样一些理由可以解释为什么成功可能是失败的早期信号。首先，许多失败公司都曾非常成功，随即它们陷入成功的副产品——错觉性态度之中不能自拔；第二，成功公司是吸引竞争对手进入同一市场最好的广告，由于缺乏进入障碍，新公司常常能从这些成功公司那里夺走相当大的市场份额；第三，成功带来自负；第四，面对巨额利润放松警惕；最后，成功常常形成企业一种固定的发展模式，而这种模式可能已经不适用新的环境了。
进行战略转移对企业来说是一场痛苦的体验。因为这时你必须对过去成功的经验进行否定，离开自己熟悉的领域，特别是那种被动地实施战略转移，更会遇到内部极大的阻力和内心痛苦的挣扎，甚至在人才和资金上要付出很大的代价。英特尔曾经是存储器的代名词，当日本同行以低价优质的产品逼得它节节败退时，英特尔决定放弃存储器市场，忍痛把苦心经营10多年、价值几亿美元的工厂关闭，员工解散好几千人，这时要战胜的不仅仅是理智，更是累积已久的情感。
第九章 明日之后新思维
在宗庆后看来，进入2000年之后，伴随着中国加入WTO，中国饮料市场发生了深刻的变化。这种变化体现在两个方面：一是行业之间的竞争，一是中国本土企业与跨国公司的新一轮较量。
未来饮料市场企业之间的竞争主要是围绕着如何建立新优势和获得高于平均水平的利润率进行的。它的竞争优势主要有四个来源：（1）管理效率，包括低成本和高差异；（2）创新所产生的先动优势；（3）建立学习和模仿障碍所带来的优势；（4）实力所产生的优势。
作为已经获得优势的领导品牌企业，开始建立学习、模仿和进入的障碍，并把建立这种障碍看成是竞争优势的一种来源。获得了品牌优势的企业，还不断保持或增加广告投入，目的是让其他对手难以模仿；在售后服务上获得优势的企业，把售后服务方面的投资加大到了让其他企业难以跟进的程度；在产品创新方面具有优势的企业，开始把年研究开发投入提高。
在一些大企业创立“大的游戏”的同时，中小企业也建立了自己的“小的游戏”；高度集中于一个产品，在小产品上做大文章；高度集中于局部市场，力求在有限的市场空间产生足够的销售；高度集中于“价值竞争”，以抵消大企业在建立障碍过程中出现的价值破坏；寻找大企业没有注意到的产品市场，在那里建立自己的“利基”。还有一些中小企业干脆接受大企业的“招安”，成为大企业的定点加工厂。
相关产品多元化、各种产品混合经营将是饮料行业的主流经营方式。
宗庆后认为，饮料企业产品多样化将成为主流。向相关的领域扩展，可以使企业在生产、采购、研发、品牌、渠道等方面获得规模和范围经济效益，获得单一产品企业难以获得的竞争优势，即使是像娃哈哈这样的龙头企业，仅因尝试了一下从饮料向童装的转变，就已在业内及理论界引起轩然大波。所以多数饮料企业的主流想法还是在本行业内进行产品种类开发和品牌延伸。娃哈哈做大产品线已经成为众多企业学习的样板。健力宝在易主之后一口气在水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料推出几十个种类，而且只用了几个月的时间，其“做全产品”的想法一目了然。
2001年底，宗庆后向传媒宣布娃哈哈近期的战略构想，投入18亿元，发动“三全战役”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”。
未来的竞争是一场全面的竞争，以单一产品打天下的饮料企业越来越难以获得生存和喘息的机会。
娃哈哈发动“三全战役”，是为了使企业获得“多点进攻”和“多点防御”的能力。
所谓“多点”既可以是不同的区域市场，也可以是不同的产品。比如娃哈哈，它可以把几十个产品当作几十个点，也可以把它在饮料市场当作其进攻或者反击的点，拥有多点竞争优势的企业还会对其他对手形成威慑，相互形成制衡的作用。
这种情况在中国家电业有类似的情况。原来主营业务突出的家电企业具有比较高的经济效益，例如格兰仕、科龙等企业，但在海尔、TCL、美的等企业开始采用多元化战略以后，多点进攻的策略被越来越多的使用，主营突出的企业赢利水平受到了威胁，相反相关多元化经营企业的效益开始上升。
从美国的情况来看，相关多元化企业的经济效益最高，主营产品企业的效益相对低些，不相关多元化企业情况最差。对于中国许多企业来说，多元化主要是一种竞争的策略，而不是发展的战略。例如，可口可乐进入茶饮料就是战术性的，不是战略性的，这种多元化只是增加了它与娃哈哈等企业竞争的点。
在这种情况下，很多企业在决定是否进入新的领域的时候，不是看外部环境好不好，有没有市场机会，
