娃哈哈方法-第41章
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因此，任何企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。
这正是许多著名企业成功的关键因素。通用电气公司因为敢于变革、善于变革，一直保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。联想、海尔、长虹、春兰、万科、远大、华为等国内的知名企业，无不主动地进行变革而保证了企业的持续稳定的发展。
宗庆后认为，变革不能等出了问题才实施，而应在企业处于安乐时主动地进行。
客观地说，不少企业是敢于进行变革的，但在变革实践中的盲目性，将使他们付出沉重的代价。大量实践表明，变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。
对企业而言，仅仅知道要变革还不够，更重要的是知道怎样变。
第六章 大道至简避开同质化
宗庆后经常提到迈克尔·波特讲过的一个关于印第安部落的寓言故事：
加拿大的原住民地区活跃着几支部落，他们均以狩猎为生。经过长时间的生存博弈之后，最后只剩下一支印第安部落得以存留。这支部落成为幸存者的原因令人匪夷所思：其他部落在狩猎之前，都会总结过去的成功经验，然后选择最可能获取猎物的方向全力出击；而这支印第安部落却是请巫师作法，在仪式上焚烧鹿骨，然后根据鹿骨上的纹路确定出击的方向。通过竞争生存下来的强者却是焚烧鹿骨和巫师做法的那个印第安部落，而看似准备充分的部落最终销声匿迹，到底是什么原因呢？
故事的重点不在于科学与迷信之间，而在于几个部落的竞争战略。
故事中所提到的几个部落所制定的狩猎计划虽然很科学，但是这只是停留在战术层面，如果从战略层面上稍加分析，你就会发觉，这个看似不可思议的结果是多么的必然。
从整体市场环境来看，当不确定性因素明显增多、竞争变得异常充分时，企业之间朴素模仿的速度定会骤然加快，进而催生“战略同质化”现象。“战略同质化”直接导致的结果是企业战略的缺位，每一家企业事实上都没有战略，大家只是在战术层面拼命地搏杀，玩一场看不见未来的“狩猎游戏”。可以想像一下，那些“理性”的部落是如何被淘汰的：随着时间的推移，部落之间对猎物的竞争不断加剧，而他们每天狩猎的方向经过“分析”后变得渐趋一致——从某种意义上讲，这些部落看重的不是制定行之有效的战略，而是高效地完成预定任务。最后，大家只好在同样的狩猎区域杀个鱼死网破，“输”途同归。
根据迈克尔·波特的竞争战略，战略定位（StrategicPositioning）意味着运营活动要有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式一定要有别于竞争对手。焚烧鹿骨和巫师做法的那个印第安部落的竞争战略虽然在战术上出现了很明显的错误，但是它生存下来的核心因素——竞争战略，却是明显的优于其竞争对手。
在中国，竞争最激烈的是家电业。中国家电业的竞争几乎创造了世界之最，但竞争使那些战略优异的企业最终活了下来，并且做到了向国际化发展，如海尔、TCL等，在战略上做到了比别人快一步，能更远地看到问题，所以它们的步伐越走越大，也越走越快。
饮料业的同质化同样到了刺刀见红的地步。有人批评我们只是等着别人在上一端做了产品，再贴上娃哈哈的牌子拿到下端去卖，我要问的是，为什么上端的产品不去下端去卖？因为他的观念和意识还没有到达那里。
当大家都挤在一个笼子里抢一块骨头时，娃哈哈看到了笼子外的世界。那是一个广阔的市场。
有太多的中国企业像那几个消失的印第安部落一样，到消失了还不知道自己犯了什么错误，不知道什么叫“战略同质化”。可见，清晰的战略对于企业的长远发展起着多么重要的作用！
有人将娃哈哈放弃中心城市主攻城镇农村市场做法示为“怯战”，而在宗庆后看来，这恰恰是避免同质化竞争的一个最好的办法。事实证明，诸如乐百氏、康师傅、统一这样的企业，尽管在市场表现上风风火火，但谁有苦谁知道。乐百氏掌门人何伯权在坦承自己的几大失误中，有一个很重要的地方，很多人没有仔细回味何伯权作为一个过来人所说的那句话有多么重要，何伯权说：
乐百氏错过的一个最大的机会是没有上可乐，当时乐百氏已经看出了方向，连名称都起好了，叫“今日可乐”。
但何伯权终放弃了这一千载难逢的大好时机。何伯权在谈到这一点时说到：
现在娃哈哈的非常可乐已经成为企业的支柱产品，成为企业的主要利润贡献来源。
这一点非常重要，因为如果何伯权说的是真的，那么意味着娃哈哈在水、果奶、茶饮料等同质化竞争比较激烈的领域，只是在维持局面，高利润的时代已经过去，而真正的利润则来自几乎没有竞争的非常可乐市场。对于经营一个企业来说，这一点太重要了。现金就是企业的生命，没有利润，只有规模的企业是非常危险的。宗庆后在事后也承认了这一点：
过去国内企业与境外企业基本上没有很大的正面竞争，因为两者采取了不同的营销策略，占据了不同的市场。很多人看到娃哈哈做纯净水的火暴场面，便以为娃哈哈是凭着做水的巨大利润来维持可乐的亏损。实际上，娃哈哈做水的利润极其微薄，反而在可乐上赚到不少。这主要是因为娃哈哈在做可乐的时候避开与境外大公司进行正面竞争，启动了农村这个对手没有涉及的巨大空间。结果，可口可乐花了几十年做中国市场，而非常可乐只用了两年，产能就达到了对手的一半。在许多地方，人们只认非常可乐，不知道有可口可乐。２００３年娃哈哈销售额达１０２亿元，利润１３．７亿元。从总体效益看，娃哈哈远超过可口可乐已在中国取得的效益。可以说国内企业在境外企业尚未重点涉足的瓶装水、乳酸奶市场明显占据了优势，对其尚无暇顾及的中小城市和农村市场也明显占了优势。
康师傅与娃哈哈、统一在饮料市场打得不可开交，但是据公开的资料显示，康师傅在饮料行业的利润明显比不上其主业方便面。
统一利润来自于其在国际化大背景下的资源整合产生的利润，单就中国市场而言，统一想到的还是如何利用资本的力量抢占市场，而不是利润，这与其国际化运作有重要关系。
饮料行业已经严重同质化，做茶饮料大家都是茶饮料，做瓶装水都是瓶装水，做果汁都是果汁，我感觉已经逐步进入恶性竞争的状况，我想恶性竞争的话，可能会对整个饮料的发展有影响。
娃哈哈是饮料行业的龙头企业，如果在这方面把握不好，不但对自己企业发展有影响，也会对整个饮料的行业发展起到影响，我们想2004年开始搞点其他饮料，另外一方面也感觉到老百姓对健康的需求越来越大一点，生活水平提高一点，有钱希望长命健康，也是新一代消费群体潜在的需求，所以先推出“激活”这个产品。这个激活除了有维生素以外，我们又加了瓜拉那，是一种南美青春活力果。“激活的意思”就是我们希望激活人的潜能。这个产品补充人体必需的维生素，同时提升人的精神，解除疲劳，这个可能对我们年轻人比较适应。
下一步我们准备开发早餐饮料，现在人不但是吃的饱，现在人感到肥胖问题，减肥要么是泻药，要么胃口不开，这对身体都有影响，有的女孩子为了减肥，可能会造成健康的影响。
我们这个产品既保证你吃得好，不会有多余的东西留在身体里，不会肥胖，同时解决大家早餐比较麻烦的问题，现在年轻人早晨起不来，喜欢多睡会儿懒觉，上班比较紧张，所以在这方面做点工作。
由此看来，避开同质化关键是创新，这就无怪关宗庆后，进入新世纪以来，一直将“创新”作为娃哈哈赢得未来的核心能力。
第六章 大道至简速度为王
1998年，海尔集团成为被正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏也成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家，海尔案例震动了世界一流的工商管理学府。
海尔进入哈佛MBA课堂的案例名为“海尔文化激活休克鱼”，讲的是1995年7月海尔兼并原青岛红星电器厂的成功实践。张瑞敏说：
红星电器原来是生产洗衣机的工厂，被我们兼并的时候净资产只有一个亿，但亏损是两亿五千万元。兼并后我们只派了三个人去。人还是原来的人，设备还是原来的设备，兼并第一个月当月亏损七百万元，第二个月减亏，第三个月减亏，到第四个月盈利一百万元。为什么呢？靠的是我们利用企业文化贯彻组织创新的结果！
海尔为什么用这种方式兼并企业，张瑞敏解释说：
从国际上讲兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼：微软起家并不早，但它始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代则是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。对中国而言，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，快鱼也不可能吃慢鱼，鲨鱼更不能吃掉鲨鱼。在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但由于经营不善、管理不行落到市场后面的企业。一旦形成一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能重新站起来。海尔擅长的恰恰就是管理和开拓市场，这就找到了结合点。
每一个企业都能吃到休克鱼吗？宗庆后经常讲到一个本田战胜雅马哈的故事。
1981年，日本摩托车行业的本田和雅马哈之间爆发了一场战争——雅马哈宣称要取代本田成为全球最大的摩托车生产厂商，而本田则毫不示弱，立即应战：“要彻底打败雅马哈”。
大战伊始，双方各投入了60多种型号的摩托车。在随后的18个月中，本田推出了113种型号，且每种型号新颖别致、功能先进；而雅马哈只推出了37种型号，且技术落后，与本田相比相形见绌。到1983年，雅马哈的滞销产品堆积如山，存货期超过12个月。最后，雅马哈宣布投降，总裁Eguchi说：“是我们要求结束本哈大战的，我们失败了。”本田赢得竞争胜利靠的不是削价大倾销和铺天盖地的广告，尽管它也做了这一切，其成功的奥秘是频率极高的产品更新速度和对消费者需求的快速回应，从而把雅马哈淹没在新型产品的汪洋之中。
本田的胜利说明，在当今市场竞争中，不再是一个公司吃掉另一个公司，而是动作快的公司赶超动作慢的公司，做得好的公司赶超做得差的公司。这是
