娃哈哈方法-第39章
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梅林正广和的命运似乎还有希望掌控在自己手中，因为它和达能各自持有５０％的股份。但是不要忘了，梅林正广和也并不再有完全的控股权，二一添作五，达能已经掌握了一半的控制权，加之雄厚资本的撑腰，达能实际上已经得到了几乎梅林正广和的全部资源为己所用，有没有控股权显得并不那么重要了。最重要的是不经过达能的同意，梅林正广和不会再让任何人控股。既然上海梅林想卖股份给国际合作者就必然有需要卖的苦衷，除了资金问题还会是什么呢？那么，达能有足够的钱和时间等着类似乐百氏的一幕。
第三类是农夫山泉型，鹿与狼合作型。它不以达能的资本优势为然，也不惧水江湖的迅速整合，在娃哈哈、乐百氏、梅林正广和等国内竞争对手在资本的意志下渐渐向一起汇聚的时候，傲然地凝成孤独的一滴与之对垒。但是这种形势还能维持一两年还是三四年？恐怕善于造势拒绝收购的养生堂钟老板也没有把握。这几年农夫山泉的公关活动做得很好，特别是搭上了体育这条刚刚扬帆之舟，但是光靠一次次精彩的策划并不能解决一个企业根本的问题。奥运这个商机最多只有效七年，其间各体育赛事并非铁桶金汤，运动员们非得喝农夫山泉不可么？降价的杠杆也动用过了。最后的一着也是农夫敢于叫板达能的杀手锏——达能旗下多是纯净水，而世界的趋势证明矿泉水迟早一统天下。可是中国之大，千岛湖能再找到几个，天然水资源之争已在无声中进行。达能想在什么时候以何种方式开始向矿泉水转移想必早在筹划之中，旗下各厂也都是双管齐下各得江山。令人佩服的是农夫山泉绝不向国外资本抛媚眼的骨气，但这同样也令人担心。农夫理智的选择或许应该是在适当的时候卖掉自己，而买家会是谁呢？纳贝斯克？达能？雀巢？还是海尔？也许更出乎我们的意料。
第四类是光明乳业型，豹和狼合作型。它在达能进来之前，已有两家上市公司成为股东，其中上市控股的母公司同时在香港和巴黎上市，资本金不成问题。在光明的股本结构中，上海牛奶公司与上海实业控股公司各占４０％，达能只得到了５％。由此看来，这场交易果真是双方互相借势的权宜之策，在鲜奶制品领域，一个是世界第一，一个是中国老大，这种合作的持久性要看双方何时用够了其中的价值。虽然一时为达能所利用，但光明乳业的前景的确还很光明，它将是达能在中国市场上强有力的对手。
上世纪末的最后几年，发生在中国食品饮料行业的一系列“达能收购”，可谓是让国人着实震惊的一件重大事件。达能收购的背后到底隐含着怎样的战略扩张意图？为什么达能能够在如此看重民族意识的中国所向披靡？
达能收购最耐人玩味的是对竞争对手的收购。很显然，在奶市场、水市场和饼干市场上，达能在中国都难以形成强势的品牌。在乳制品市场，上海光明牛奶无论是在销售收入、利税总额、鲜奶收购量还是液态奶的市场份额上均是中国领头羊之一，但是达能与光明两家企业合起来也不过135％的市场份额，这与达能世界食品业第五、乳业第一的巨头形象相距甚远；至于水市场，在中国更是群雄盘踞，老字号的“梅林正广和”，新起的“乐百氏”、“娃哈哈”等占据了中国的瓶装水和桶装水的大半壁江山，达能的自有品牌“伊云”几乎名不见经传；饼干市场由于“达能”的精心打造，有可圈可点之处，但也面临着众多强劲的市场对手。2000年上半年，位于世界啤酒产量前20位之一的达能突然宣布将逐步放弃啤酒业，转而集中投向其三大支柱产业——奶制品、水制品和饼干业，这三大产业的营业额计划将占达能集团营业额的97％。在其亚洲的战略布局中，中国的市场要在未来的5年内争取达到其全球营业额的10％，10年内翻一番，达到20％，仅靠达能目前在中国市场的拓展速度，恐怕只能是水中望月了。
达能参股、收购的都是其在中国市场的强劲对手。从水市场来看，强势布局已经形成，网罗旗下的娃哈哈、乐百氏、梅林正广和以及更早的深圳益力，个个都可以唱主角。乳制品市场的整编尚在进行之中，不过，参股“光明”，并收编中国乳酸业盟主之一的“乐百氏”并与中国饮料龙头老大娃哈哈“合作经营”，自己又在广州和上海开辟了两大根据地，“活眼”占尽。
资本无国界，产品、技术无国界，但品牌是有国界的。
品牌是魂，旗子一倒，人心就散。
在达能的一系列参股、收购行为当中，最让人们感兴趣的是达能对这些中国民族品牌的态度，概括起来有两点：1企业由达能控股，但达能并不派员参与管理，被收购的品牌仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权；2被参股、收购企业可以取得在中国市场上无偿使用达能品牌的权利。
用达能方面自己的话说，“收购这个词可能会被误解，我们希望和好的厂家合作，我们并不准备整合这些公司，相反，要支持和发展国内已有的品牌，我们希望通过与国内大的公司合作，创造一个相对健康的水市场。”在合资的问题上，中国的这几家企业的当家人是非常清醒的，宗庆后与何伯权曾异口同声：合资可以，品牌不能丢。达能正是抓住了这一心态，给了这些企业看起来非常广阔的发展空间。品牌是企业生存与发展的根本，但是，毕竟同在一个屋檐下生活了，用宗庆后的话说：
达能是乐百氏的股东，也是我的股东，但我们之间仍然会竞争，这种竞争是很正常的，达能的品牌之间是可以竞争的，可以各自发展自己的品牌。
宗庆后承认，有了后台老板强有力的资金与技术支持，娃哈哈品牌的市场推广力度自然非同从前，而发展的结果呢，便是蛋糕愈做愈大。由于在关键的品牌问题上采取了“有偿使用”的方式，品牌的主动权仍在娃哈哈手中，这是娃哈哈与其他合资达能的中国企业最本质的区别，公司每年在广告和品牌推广上的投入的资金，都使“娃哈哈”作为惟一的品牌而受益。
对于如何充分利用资源整合的优势又不丧失自身命运的主动权，宗庆后从来是十分清醒的。作为娃哈哈公司决策层核心人物之一的党委书记杜建英回忆说：
当时老宗向决策层反复强调的一句话是，“首先要弄清合资是为了解决企业的什么问题，企业付出多大的成本去换取合资才划算，这笔账一定要算清楚。决不能为了一点眼前的好处而放弃长远的利益”。
从品牌的经营情况看，达能集团近50％的全球销售来自于4个品牌，30％以上的销量来自达能一个品牌（每年保持87％的增长），整个达能企业如今在欧盟以外的销量几乎占到1／3，要达能轻易放弃自有品牌的市场拓展近乎痴人说梦。所以，达能才想出免费出让自己的品牌，以求互相借势发展的高招。但是，达能为何又要努力扶持当地领导性品牌的发展呢？这就是达能全球化的一个品牌经营策略：与当地领导性的品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利，从达能的统计资料看，70％的营业额来自当地的领导品牌。
在全球市场上，“双寡头”是跨国集团经常用的策略，也是各个行业最常见的市场格局，各个寡头一般不会轻易打破这样的格局。比如，可口可乐和百事可乐，波音和空中客车，肯德基和麦当劳，耐克和阿迪达斯，他们多少年都相安无事，为什么同在达能控制下的中国饮料市场上的双雄，达能容得下娃哈哈而容不下乐百氏，准确地说，是为什么达能容得下宗庆后而容不下何伯权？
在传媒大亨默多克手里，并购的模式是先把一个城市里占第一和第二的报纸买下来，在其监督下让他们竞争，分出高低以后就把弱者关闭。达能在中国的策略是不是就是默多克策略的翻版？
在完全控制了乐百氏以后，达能和娃哈哈的关系就不再是“一主二仆”的格局，而是最常见的合资企业中方和外方的关系，在目前合资企业中外方“婚姻关系”普遍脆弱的情况下，达能和娃哈哈的关系就产生了相当大的想像空间。如果乐百氏之变是一个飘扬的风筝，达能就是地面上的牵线人。何伯权曾是达能指挥棒下的一员干将，这一次是何伯权，那下一次将是谁？
这就让人对达能的收购产生类似“美加净”、“中华牙膏”之忧，等达能借这些国内的强势品牌开辟了渠道与市场之后，会不会将他们统统挂上“达能”的标志，而真正实现他创造世界品牌的战略意图。从达能的市场操作来看，此种担忧不无道理。
对此，宗庆后有着清醒的认识：
外来资本是一把双刃剑，水可载舟，亦可覆舟。因为追求利润是一切企业行为的根本解释。如果只合资不发展，到最后资本终究会说话。
第六章 大道至简与狼共舞（3）
经营者与资本方的博弈是以盈利为底线的，没有盈利经营者就没有了发言权。
就国内乳业第一品牌的“上海光明”接受全球头号乳业品牌法国“达能”的5％现金参股这一件事情分析，收购方与被收购方在心态上的差异可以隐隐约约地感受到事态的未来发展。光明为何还要“引狼入室”？光明的董事长王佳芬有这样的一席话：
以前“光明”利用国内资源做国内市场，达能进来之后，我们可以利用国际资源整合国内奶业。面对经济全球化大潮，我们不得不考虑，中国企业也要融入其中，品牌的国际化越来越成为现实。
这一句话可以说准确地表达了众多加盟达能的企业的共同心声。利用国际资源整合国内市场，这也许是可以做到而且在中国的水市场也已初见倪端，但是，想借此发展出一个世界性的品牌，恐怕不是作为老板的“达能”所内心期望的。据业内人士分析，达能参股光明至少有两种预期：一是用光明的力量做大达能在中国的蛋糕；二是希望有朝一日成为光明的一个大股东或者收购光明。在谈判过程中，达能的代表也明说：“为了将来，我们把宝押在你们身上了。”虽然目前达能要想从“光明乳业”获取更多的股份也不容易，但“光明乳业”15亿元的销售额与“达能集团”100多亿欧元的销售额无法相比，一旦允许外资进入证券市场，就存在全面收购的可能性。
娃哈哈、乐百氏与达能结盟，健力宝汇入新鲜血液之后，饮料行业的另外两个巨头康师傅和统一明显感觉到了压力。
康师傅重资杀入饮料市场，本来一直顺风顺水。但1998无情的亚洲金融风暴，差点砸垮“康师傅”。顶新集团万万想不到，因投资增长过快，瞬间资产成负债。康师傅通过强力运作资产，精简人员，降低成本，重整销售网络，用了两年时间，才艰难闯过难关，从谷底一跃翻身。
