娃哈哈方法-第24章
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这个到现在为止也是困惑我的一个问题。他们说是可口可乐、百事可乐代表着美国的文化，年轻人的文化。非常可乐是没有文化，我想我们中国，是有五千年历史的文明古国，有着悠久的历史文化。美国建国也没有多长，包括欧洲人认为美国是没有文化的，所以我现在这个问题，确实来讲还没有找到答案。
这件事使宗庆后认识到，非常可乐在大城市的营销不仅仅是一个营销手段和方法的问题。从更高的层面上讲，它更是一个整合营销传播的问题，是一个大的文化问题，而不是简单地移植农村市场的营销方法。从整体上提升整个公司的营销水平，则是摆在宗庆后面前一个亟待解决的问题。
非常可乐的成功，也是对娃哈哈整个企业发展模式、企业管理运作水平的一次检验。
就像言必称美国的商业模式、言必称GE韦尔奇一样，在WTO的语境下，在不问青红皂白的“国际化”声浪中，跨国公司在中国越来越被神化。
其实，跨国企业在中国的神话的产生很大程度上是被我们本土大量企业近年来过度膨胀所招致的失败反向放大了。健力宝前些年响亮的名声正是来自于它不切实际的扩张，把大楼盖到了曼哈顿又能怎样？没有利润，冲进世界500强又有什么意义？健力宝悲剧的根源在于，在企业的快速扩张中，国有体制的隐患未能根除，管理的水平也因此始终难以真正提高，最终由于投资的失误，对市场反应的迟钝导致资金链断裂，市场衰竭，全盘崩溃。这是中国众多企业的通病，也正是“娃哈哈模式”的意义所在。
在这个本土企业的反思年代中，“向跨国公司学习，同WTO接轨”的口号一天天响亮了起来，出现了另外一个极端：食洋不化，邯郸学步的中国企业。麦肯锡兵败乐百氏，给我们提出的教训就是，想偷懒一口吃成个国际化胖子的结果必然是自乱阵脚、授人以柄。
娃哈哈的另一个经验，来自对跨国公司管理模式、营销手法的合理学习及结合自身优势的运用。娃哈哈没有实行被不少中国企业奉为经典的时髦的品牌经理制度（该制度为宝洁公司首创，但却成为近期媒介曝光的中国宝洁的腐败根源）。娃哈哈在营销上选择了一种先通路后品牌，先农村后城市的策略，避开了跨国公司在营销上的核心优势。甚至连跟AC尼尔森这样的全球第一的国际市场研究公司合作时都不会全盘接收，上海一家企业到娃哈哈参观时曾问及娃哈哈相关人员在制定策略和预算时会不会参考AC尼尔森提供的媒介及零售数据，娃哈哈回答说他们更多会考虑AC尼尔森提供的媒介数据，而零售数据主要是靠自己的信息系统采集，因为AC尼尔森零售数据的采样主要在大城市，已远远满足不了娃哈哈产品的覆盖范围，娃哈哈必须自己去完成这样的研究——这就是娃哈哈对待新手段的务实态度。
娃哈哈挑战两乐的成功，说明中国本土企业完全可以利用全球产业转移的大趋势，利用本土市场的广阔性和成长性，在和跨国公司的学习和竞争中通过建立一种基于自身优势的战略设计，超越看似不可战胜的跨国公司。正如春兰总裁陶建幸所说：“谁说是狼来了，我看是狼要出去了。”其中的关键，是要看我们的本土企业到底是灵活凶猛的虎狼之师，还是一群沉默的羔羊。
中国企业可怕的并非弱小，可怕的是不敢和国际超级品牌对抗，可怕的是不知道对抗的策略和方法；可怕的并不是不知道向跨国公司学习，而是盲目照搬，在学习中禁锢了自己的想像力和创新能力。
娃哈哈模式的成功，正是一种基于综合战略的成功，这种战略领先依托于两个方面：一方面是对中国消费者的理解和中国市场资源的整合能力，娃哈哈依靠这一点和国际企业抗衡；另一方面是对行业国际化背景下企业现代化道路的合理选择，娃哈哈依靠这一点拉开了和国内其他企业的差距。从而能借鉴国外先进的管理、技术经验，自创一派“中国功夫”，成为民族品牌跟国际强手竞争中走向成熟、日渐强大的典范。
娃哈哈的成功告诉我们，跨国公司只不过是一个普通的竞争者，它们有它们的优势和局限，在竞争中它们既有可能是狼，也有可能变成纸老虎。
就像何伯权指出的那样，宗庆后在“非常可乐”的问题上，不是大多数人所理解的“赶上了一个好机会而已”，而是一次有计划、有预谋的深思熟虑之举。在放手开始与可口可乐对决的问题上，宗庆后一开始方向就是对的。
一位哲学家说：“只要方向对头，跨一步就够了，足够了。”成功的全部奥秘，在于跨出了决定性的一步，紧接着就可以跨出第二步、第三步。
宗庆后认为：“娃哈哈推出非常可乐，收复‘失地’，是抓住了一次机会，跨出了第一步。”就像娃哈哈“小鱼吃大鱼”、“对口支援三峡”一样，抓住机会是一种难得的智慧。
第四章 宗氏兵法（之一）先吃肉后啃骨头
著名管理专家姜汝祥博士曾将娃哈哈的成功模式归结为“三个一：一点，一网，一力”：
一点指的是它的广告促销点，娃哈哈的“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，可以算得上是促销广告的经典，在这方面娃哈哈确有过人之处。
一网指的是娃哈哈精心打造的销售网。
一力则指“经营”经销商的能力。
这“三个一”的运作流程是：先做一点：通过强力广告推新产品，以广告轰炸把市场冲开，形成销售的预期；接着通过严格的“价差体系”做销售网，通过明确的“价差”使经销商“获得”第一层利润；最后做“一力”：常年循环推出各种各样的促销政策，将企业的一部分利润通过日常的促销与年终的返利“经营”经销商，使经销商可以通过自己的努力获得“第二层”、“第三层”甚至“第四层”的利润。
这一体系的一个关键点是广告。只有广告将市场预期做起来，“价差”才存在；“价差”存在，才能使经销商有信心去争取后面的“激励奖金”，第一点做不起来或做得不够好，后面的经销增值体系就会动摇。
姜汝祥分析说，娃哈哈这一体系的另一个关键点是经销商对整个体系的信心，这是体系良性循环的基础。所以一般说来，这种体系主要用来做强势品牌下的中高端产品，通过专营店或专柜的形式，玩高成本高价格的游戏。世界上几乎有名的服装、化妆品走的都是这条路，联想也是这方面的高手（计算机的消费化）。
娃哈哈的伟大“创造”，在于将这一模式用来做中低端产品，用量而不是“质”，靠“经营”经销商而不是自己建立渠道终端来支撑产品的大量销售。这种模式的问题是，当广告愈来愈强调促销的时候，产品就会变成“没有文化”的“功能产品”，而不是像可口可乐那样成为“文化产品”。
姜汝祥说的也许是对的，但也许娃哈哈也是对的。对此，宗庆后有自己的一番理解：
娃哈哈选择先通路后品牌、先农村后城市的策略，是在和国际大公司大品牌的竞争中“炼”出来的，谁都知道城市的钱比农村的钱好挣，好挣又怎么样？人家有多少个亿搁在那儿等着呢？
可口可乐的“文化”是一百年做出来的。娃哈哈只有十几年历史。在过去，我们面临的最大问题是生存。
很多人认为，中国有开发价值的市场惟有上海、北京、广州等十来个中心都市，这些城市中仅一个地方的人口数已超过某些欧洲小国了。而我则认为，就饮料食品、家用电器等大众消费品而言，中国市场的“肉”在城镇和农村，而“骨头”则是那几个千万人口的大城市，前者为主战型市场，后者为窗口型市场。因此，娃哈哈一直执著地转战在特大城市之外的广阔市场，并取得了骄人的业绩。
其实，在过去的10年里，在中国市场上创造了市场奇迹的企业，如海尔、TCL、步步高、三株及巨人等，无一不是“吃肉高手”。宝洁公司60％以上的销售额来自城镇等二、三级市场。台湾的康师傅之所以比实力超过它数10倍的统一集团在大陆市场上领先一筹，也在于它更早把营销中心向城镇下移。而靠啃“骨头”做大的企业则寥若晨星。
我们选择的先通路后品牌、先农村后城市的策略，在和国际大品牌的竞争中发挥了独特的优势。这种“联销体”的销售网络，是基于中国市场的实际情况与国际营销理念相结合的一种营销模式，在市场竞争中还是游刃有余的。
企业的首要使命是生存权。有了生存权才有发展权。娃哈哈尽管做得这么大，但我认为它只是刚刚解决了生存权，发展说不上，只是刚刚起步。
实际上，娃哈哈一开始选择农村及城镇市场，并且建立联销体模式，还牵扯到一个重要因素：钱的问题。
企业的钱花在什么地方，是一个最重要的、最现实的问题。我们或者是把钱放在广告上，制造广告商；或者把钱放在通路上，是制造经销商；或者把它投在终端上，做终端换取销量的努力。大多数企业，都不可兼得，因为它们没有足够的钱，既照顾到这边，又照顾到那边。现在大部分企业面临的最严重的问题是，我们的通路和终端的成本，越来越高，做企业的都知道，财务状况分析一看就知道。
在宗庆后的理念中，娃哈哈是一个以“营销通路”为运营中心的企业，这个企业的首要任务是把产品卖出去，只有产品卖出去了企业才有现金流，才能坐下来想以后的品牌建设、企业发展战略。而对于娃哈哈刚刚过去的十几年来说，是在一线战场与竞争对手“血与火”拼杀的十几年，直到现在，娃哈哈依旧还不能松一口气。宗庆后对企业所处的竞争环境的残酷性认识太深刻了。十几年的风风雨雨，只有亲临一线的人才会有所体会。
我们走的是大众化品牌道路，可以说在二、三级市场尤其是农村市场娃哈哈这个品牌绝对树起来了，甚至可以说是一统天下。有一次，我从安徽到河南，发现一些有趣的现象，就是所有摊点都在卖我们的产品，没有别人的，因为卖杂牌人家就不来买了。如果农民收入快一点提高的话，我们现在的销量早就翻了几倍了。
众所周知，娃哈哈于1998年推出非常可乐挑战可口可乐获得巨大成功，就是完全运用了农村战略。
记者：从战略上说，非常可乐走的是一个农村包围城市的路子。
宗庆后：如果跟它硬碰硬的话，我认为成功的机会就比较少，所以我们是从农村市场，包括它没有进去的市场开始。很多它没有进场的省份，我比它占优势，等于说我先入为主。人家说买正宗的可乐是非常可乐，而不是可口可乐、百事可乐。目前，我们也在逐步向大城市反攻。
记者：那非常可乐的市场策略也就是先打农村市场，但是农村市场到底能有多少人会花钱喝可乐呢？
宗庆后：你也不要小看农村市场，你想想我们几年前的话，不要说农村市场，就是城市的话�
