娃哈哈方法-第20章
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在物流配送这一块，农夫山泉和娃哈哈还是有区别的。娃哈哈的配送是直接配送到终端货架、售点或二批商的仓库；但是农夫山泉的产品只是配送到铁路终点站，即所谓的到岸价，这样的差别是巨大的。表面上看来，农夫山泉是铁路运输，而娃哈哈是汽车运输。虽然只是运输形式和成本的差别，但是却反映了企业在渠道管理上的理念不同。因为汽运可以送到终端货架和二批商的仓库，不但效率高，而且大大节约经销商的占用资金。对经销商来说，铁运占用资金是汽运的三倍或三倍以上，因为货到付款，而货物一部分在火车站的仓库里，一部分在从火车站到经销商仓库的货车上，一部分在经销商的仓库里。对企业来讲，物流不能对市场作出快速反应，订单的处理时间和货款的确认时间长，订单满足率低，计划变动性大，而且这种现象在旺季的时候有一个放大的效应。表现在通路上就是服务质量低。而汽车运输的话可以一步到位，表现在服务上就会很及时，经销商不但节省了大笔资金，而且认为通路服务及时，提高了经销商的资金周转次数。对于经销商来说，资本是利润之源，给他腾出资金就是给了他利润，提高周转次数又给他带来了更多利润，上上下下差距就拉大了很多。
还有一个更关键的问题，就是通路的物流成本与通路效率问题。铁路运输企业的通路成本要低得多，因为他把货送到终点站就可以了，但配送的费用得由代理商承担。汽运企业虽然要承担很高的通路成本，但是通路效率高了，周转快了，服务价值增加了，对于通路的稳定性大有裨益，绝对是利大于弊。那么，农夫山泉为什么不采用汽运呢？问题的根本原因就在这里！农夫山泉为什么不采用更便捷的汽运，不是不愿意，而是不能！因为农夫山泉的生产基地在全国分布很不均衡，农夫山泉的水源在全国目前也只有3个，远距离运输只好依靠铁路，因长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例很大；而娃哈哈的基地分布均匀、密集，运输半径小，所以他可以采用汽运，大大提高了他的通路竞争力。养生堂为什么采用高价的产品策略，一方面是走差异化路线的需要，一方面也是用高价产品给自己和渠道客户弥补利润的不足，用产品和策划优势来弥补渠道劣势。
从养生堂成立之日起，通路就成为其心病之一。而在很多人看来，农夫山泉能走多远决定于他的通路，因为这是他的短板。这是未来一定要解决的，因为隐患已经很多。农夫的产品、广告、策划都是行业里的佼佼者，但在经典的4P营销中，还有一个不易为人看透的通路环节，如果想营销尽善尽美，那就得炼好腿功。
正如宗庆后在评价此事时说：
现代企业无神化，我们现在已经远离了靠一个点子、一次运作就能成功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力，综合战略优势。在一个神话衰落的时代做企业，需要非常道和平常心。
宗庆后并不是不懂概念的炒作，但正如从能赚大钱的保健品市场抽身而退进入果奶市场一样，宗庆后做企业不求短时的炒作和暴利，而追求一种能把企业做大、做强的“道”：
高手博弈，并不在乎一城一地的得失，一时的得失或许靠术，但最终的胜利，靠的是大道。当别人忙着抢地盘的时候，娃哈哈却在不紧不慢地沿着原来的大道加紧布局，以守为攻。
很多专业人员在研究娃哈哈高速成长时发现，其实，单纯从某个营销要素来看，娃哈哈并不占有明显的优势，怎会有如此之高的增长？的确，娃哈哈的高速成长并非当年努力的结果，而是来自于多年广告效果的累积、网络建设和控制，以及充分享受行业成长的成果。从消费者角度分析，娃哈哈水市场份额高居第一的原因在于，消费者心目中形成了这样的认知：娃哈哈水是名牌，品质不错，价格便宜，购买方便。这种认知虽然无助于品牌形象的提升，但由于瓶装水是一种高消费频率、低关心度、低价值的即食型产品，这样的认知反而最有助于购买决策的作出，最终有助于销量的提升。
其实，不但在水战发生的2000年，自1996年起，连续8年，娃哈哈水已高居第一品牌之位，成为水业的最大赢家。
第三章 与高手下棋与高手下棋（1）
1998年6月10日北京时间22∶40分，法国世界杯首场比赛“巴西—苏格兰”。一如从前，中国的球迷都早早静候在电视机前等待实况转播。发了大财的中央电视台照例在转播前广告一个接着一个，照例都是那些已经在全世界包括中国称王称霸的世界级企业的产品广告，鲜有中国企业。只是在转播将要开始之际，中国浙江的娃哈哈才猛然出现，向全中国宣布娃哈哈推出“中国人自己的可乐”，并把这一可乐的名称定为“非常可乐”。广告语加重语气强调：“非常可乐，非常选择”。
非常可乐的上市计划原本定在1998年3月份，后来推迟到6月份世界杯开幕。除了对世界杯这个良辰吉日的等待之外，还有一个原因就是宗庆后去了美国。
宗庆后是悄无声息抵达美国的。他随身带了两瓶可乐，一瓶是自己的“非常可乐”，一瓶是在中国生产的“可口可乐”。下飞机后，宗庆后又在美国买了一瓶美国本土的“可口可乐”。然后，他把三瓶可乐的标签都撕掉，请美国的专家品尝。结果令宗庆后信心十足。
我们要以非常可乐向世人证明，外国人能做的，中国人也一定能做到，而且我们有理由、有信心做得更好。我们可以在生产技术和产品质量方面不逊于对手，同时我们有丰富的本土操作经验和健全的市场营销网络。我们是中国人，我们充分熟悉这里的文化，我们相信积淀深厚的中国大地可以为中国企业提供广阔的发展空间。
娃哈哈1998年广告费近亿元人民币，其中投放中央电视台的广告几千万，相当部分是为非常可乐准备的。
娃哈哈派出29人前往法国观看世界杯，一个人的门票就在15000元。29个人带着一幅十米长横布，上书：“中国娃哈哈支持你”。设想届时看台上打出来，中央电视台如能收录进转播实况，也是一大宣传。大凡世界性的体育盛会，可口可乐十之八九要参与，体育是可口可乐宣传自己的主要阵地。如今，娃哈哈也要参与了。
关键是：非常可乐的零售价格比可口可乐要便宜0。6元。
世界杯开赛后的第三轮比赛转播时，可口可乐的电视广告也播出了。像美国的圣诞老人派送礼品一样，可口可乐的广告完完全全是一个向中国球迷讨好的礼品清单。与娃哈哈非常可乐的广告相比，可口可乐富可敌国的气派尽显无遗。非常可乐与乐凯胶卷一样，是没有礼品派送的广告。可口可乐与富士胶卷一样，给中国消费者送大礼。
实际上，早在宗庆后去美国之前，风闻非常可乐上市的可口可乐在娃哈哈的家门口召开了一次针对娃哈哈的“非常会议”。
会议召开于1996年，会址就选择在娃哈哈总部所在地——杭州。出席会议者是可口可乐中国公司各地区的负责人，也有专程从美国赶来的可口可乐总部代表。会议中有一个议题是针对娃哈哈的，那就是明确指出可口可乐在中国市场要加强针对娃哈哈的竞争策略。
一切都显得悄无声息，但分明已是兵临城下。与此同时，宗庆后出差全国各地布置销售工作。稍作猜测，便可想出战争时最高指挥官亲临前线的情景。一方兵临城下，一方是四面出击，剑拔弩张之中又说明些什么？
我们不能不说可口可乐1996年的那次会议也是一次非常行动。这从它选择杭州这个地点以及针对娃哈哈的议题都可以看出。娃哈哈公司总部的人士说，可口可乐的举动分明是在向娃哈哈下战书。那次会议具体讨论了什么针对娃哈哈的策略，外人一时无从知晓。但是，从杭州业内人士的言谈中能感到两军对垒的气氛。杭州的繁华街道上已经随处可见“非常可乐”的圆形广告牌，应战的决心可见一斑。
推出非常可乐，本身是一次非常行动，体现的是一种非常精神。
行动“非常”，显然是与中国第一代可乐全军覆没的悲剧比较而言。80年代末，国内曾有大大小小的民族可乐品牌近10个。短短几年间，在洋可乐所构筑的收购、兼并、联合风潮中一一败北。
可乐在中国实际上已具有70多年的历史了。
1927年，可口可乐公司在有“东方巴黎”之称的上海成立了中国第一家装瓶厂，并迅速成为美国境外最大的可口可乐生产厂。此后，可口可乐在天津、青岛等地亦相继设厂。1948年，上海装瓶厂成为美国以外的第一家年产超过100万箱的装瓶厂。
但让大多数中国人真正认识可乐，还得从改革开放初期说起。
1978年底，一列载着可口可乐的火车由香港开往中国内地，使可口可乐饮料成为最先到达重新开放的中国的外国消费品。没过多久，1981年，可口可乐公司就在北京成立了自己的装瓶厂。
在消费者惊异于这种新饮料颜色、口感特别的同时，国内饮料业的同行更是被其迅猛的市场扩张所震撼。上世纪80年代中期，为了抵御可口可乐和百事可乐对国内饮料业的巨大冲击，以北京北冰洋、上海正广和等八大饮料厂为代表的国内饮料企业也纷纷推出了冠以不同名称的可乐，如重庆的天府可乐、山东崂山可乐、河南少林可乐、上海幸福可乐、北京的昌平可乐、杭州的中国可乐等。这样，国内饮料界打响了第一次可乐大战。
第一次可乐大战的结局导致了国内饮料行业的重新洗牌。1989年，可口可乐和百事可乐这两大饮料业的跨国巨头，仅在一年之内就让中国饮料业几乎全线崩溃。仅杭州一个城市，就有100多家饮料厂被迫停产。1994年，一度被摆上人民大会堂国宴席的重庆天府可乐被百事可乐正式收编，至此，中国八大饮料厂中除上海正广和通过合资手段生存下来外，其他七家均被两乐收入囊中，历史将之称为“两乐水淹七军”。
香港报纸当时评论：“中国软饮料业的半壁江山被洋人占去了”。两乐开始逐步控制了国内的碳酸饮料市场，规模不断扩大。以可口可乐为例，2000年其在中国已设有23家装瓶厂，年销量为45亿箱，占据了碳酸饮料市场的33％。
宗庆后挑战可口可乐，在一开始不仅受到内部的质疑，在整个业界，包括世界范围内，大多数人都对之持怀疑态度。
可口可乐是好惹的吗？一位哈佛大学的营销教授得知娃哈哈要生产碳酸饮料，不无吃惊地对宗庆后说：“你知道吗？在美国，有三件事被认为是只有靠上帝帮忙才能实现的，一是彩票中头奖，二是当选美国总统，三是战胜可口可乐。”
我们可以对比一下双方的实力。在上马非常可乐之前的1997年，可口可乐的营业收入为185亿美元，而娃哈哈1997的总收入则为人民币211亿元，可口可乐是娃哈哈的70多倍！
当非常可乐刚刚登�
