娃哈哈方法-第17章
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在广东的民营企业中，乐百氏以善于学习、强势营销和团队精神驰名珠江三角洲。在许多投资者的眼中，这是一块肥肉，是有增值潜力的优良资产。如果乐百氏上市发行股票，相信会吸引许多投资者。
但乐百氏没有走这条路。何伯权说：
对于上市，大家都往这条船上挤，很难得到机会。健力宝争取了好几年，都没拿到上市指标。按照现在的状况，奔波两三年，还可能是白忙一场；另一方面，目前国内证券市场极不规范，股市波动不直接反映大的经济形势和企业的经营状况，企业为了应对股市的升升降降，要耗费大量精力，可能企业会驰心旁骛，把主要精力不再放在经营发展的焦点上了。
1999年，中国银行为乐百氏提供了2亿元的信贷额度，农业银行是3亿元，但只是额度而已，肥肉吃不到嘴里。因为中国尚未建立真正的信用机制，要借钱先得抵押，或以股票质押。像乐百氏这样的公司，最大的投资是设备，只能以30％作价，而且在广东省外的工厂不作考虑。无形资产呢，评估10亿元可能只贷给你1000万元。
何伯权说，企业就像人，不可能不生病，就看你能不能病得起。如果没有资金实力，企业是输不起的，除非你永远不犯错误。在以前，地方政府可以通过指令使企业获得贷款，或影响当地税务局将税减免、延缓，现在银行、税务的制度不断完善，地方政府的职能也在转变，企业必须寻求新的“后台”。
这种“后台”，其实就是健康的、有效率的资本市场。国内资本市场的发育不尽人意，许多职能被异化，中国普通投资者很难真正体会到什么叫投资。“内资”不力，只好寻求外资做“后台”，乐百氏的合资故事也就不足为奇了。
娃哈哈与达能的合资一直被赞誉为中外合资史上最成功的教案。在引进大量宝贵外资的同时，宗庆后始终没有放弃“三个坚持”：一是坚持合资不合品牌，而且合资公司使用娃哈哈品牌必须有偿付费；二是坚持“娃哈哈”全权经营，至今达能已投资一亿多美元，但没有派一个人进入管理层；三是坚持凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。因此，尽管已经合资，但娃哈哈的产品中却看不到达能的影子。
反观乐百氏，当初合资时也试图翻版娃哈哈模式，由达能做出两点承诺：一，维持乐百氏品牌不变；二，乐百氏经营班底不变。然而，这一承诺仅仅一年后就守不住了。
乐百氏从名不见经传到红极一时，也经历过市场的锤炼，它未尝不知道放弃资本控制权的厉害。但是，在其决定与达能合资之时，已是2000年，那时娃哈哈与达能的合资已有四年，其经营局面蒸蒸日上；而曾与娃哈哈平分秋色的乐百氏此时却因资金困顿而屡屡收缩拳脚，合资谈判已然失去了重量级筹码，不得已在资本控制权上一改再改。
对于中国的企业家来说，屈服于资本的意志，是一种新鲜的痛苦。资本决定董事会、董事会决定经营班子是国际惯例，而国内许多企业由于体制、人情等种种原因而难以实施。今后，尊重出资人权利，承认大股东的利益，遵守国际游戏规则，必将成为我国企业界的发展方向。
如果说1996年是双方差距开始拉开的分水岭，1998年则是双方正式分出高下的一年。
这一年，宗庆后气贯长虹地推出“非常可乐”，一举攻下两乐的空白市场，获得巨大成功。而在1998年，何伯权请来麦肯锡做战略咨询，忙于内部改革。
1998年4月，一条爆炸性的消息在各大媒体和企业之间传开：乐百氏花1200万元请“洋顾问”麦肯锡做战略咨询。
这个“天价”数字无疑大大刺激了人们的神经，更何况事件的两个主角都颇为引人注目，一个是国内饮料业著名企业，一个是国际咨询界独领风骚的“智囊”。于是，由此引发的新闻炒作热潮一直持续了相当长的时间。
这无疑是两个当事者所乐于看到的。
乐百氏一向是一家善于使用传媒力量的企业，从1989年创办到1992年改名今日集团，再到1997年收购乐百氏商标、2000年成立乐百氏集团，其间公司运作了一系列商业策划活动，它的许多手法入选了哈佛教案。
而麦肯锡1993年进入中国后，客户一直局限于外资公司，本土客户的开拓一直不甚如意。1997年，麦肯锡决定加大本土客户的开拓力度。借助乐百氏案例宣传自己，对开拓本土客户无疑十分有利。
此时的乐百氏正处于发展的巅峰。1997年，它的销售额增长速度达到了85。3％，乳酸奶连续数年全国市场占有率第一，纯净水全国第二。在取得如此辉煌业绩的同时，何伯权、杨杰强等五位创业元老也在思考着乐百氏未来的利润增长点和发展方向。
他们想到了茶饮料和碳酸饮料，尤其是碳酸饮料项目。何伯权甚至连产品的名字都已经想好了，叫“今日可乐”。何伯权后来说，他对“今日可乐”这个名字相当满意。
但是，鉴于可口可乐与百事可乐在全球碳酸饮料的强势地位，乐百氏的决策者们对是否上这个可乐项目有些犹豫不决。
就在这时，何伯权他们与正想大力开拓本土客户的麦肯锡相遇。双方很快达成了合作协议，由麦肯锡来为乐百氏做战略咨询和发展规划。
麦肯锡派出四名专家入驻乐百氏，前后历时四个月，最后拿出了一份近300页的咨询报告。
这份厚厚的蓝皮报告的核心是——造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者。
简言之，麦肯锡在经过“深入地调查研究”，在“借鉴国际国内先进经验”的基础上，建议乐百氏做“中国非碳酸饮料市场的领导者”，不要进入碳酸饮料领域。
于是，“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。
与此相反，乐百氏的老竞争对手娃哈哈在1998年进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。
非常可乐避开了两乐非常强势的大城市市场，转而致力于城镇及农村市场的开拓，并采用了与之相对应的低价策略，从而取得了巨大的成功。
第三章 与高手下棋营销消耗战（3）
在碳酸饮料市场，非常可乐已经形成同两乐三分天下之势，也已经成为娃哈哈的支柱性产品以及主要利润来源。
而乐百氏的茶饮料却并没有如期一炮打响。何伯权后来曾对人说，没有上今日可乐成为他“最懊悔的一件事”。
这一年，乐百氏的增长速度从上一年的85。3％大幅下滑到33。3％，并且从那时起就一直处于较低的发展水平，平均仅为25％左右。与此同时，竞争对手娃哈哈的增长却是乐百氏的好几倍，两者之间的差距迅速拉大。
几方面的压力汇聚在一起，最终促成了乐百氏与达能的合资。
何伯权本来寄希望于与达能的合资来迅速提升乐百氏的业绩。但在市场上已慢一拍的乐百氏，要迅速走出低谷并非易事。2001年，在合资一年之后，乐百氏进行了一次至为关键的组织结构变革。
改革前的乐百氏，是按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下工夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。改革后，乐百氏采用了事业部制的架构：在总裁之下设五个事业部、八个职能部门和一个销售总部。其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共五个事业部每一个都将成为一个利润中心。同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的五人会议，变为一个总裁和十四个总经理，成为一个更加扁平化的组织架构。
组织架构的调整完成后，一个曾被外界传为佳话的五人创业元老，一下变成了一个总裁和十四个总经理。至于其中最重要的问题——压力是否来自达能？何伯权否认了这种说法，他说，事实上，达能并不希望乐百氏这样做，他们认为原来的五人团队运作不错，没有必要采取大的动作。因为如此大规模的组织结构调整“风险非常之大”。达能方面希望慢慢动，实现平稳过渡。今天看来，这样一种委婉的说法，其实质还是来自业绩方面的压力。
对何伯权等五位创业者来说，从乐百氏决定与达能合资的第一天起，他们的角色就有了根本性的转变，从原来单纯的创业型老板变成了股东兼职业经理人。作为股东，在董事会你有与股权份额相等的决策权，但作为总经理，你必须不折不扣地执行董事会的决定，包括战略目标和预期的业绩指标——哪怕你认为是不合理的，甚至是错误的，当你觉得没有办法或不应该执行时，你要么委曲求全，要么选择离开。
2001年10月前后，国内网站突然广为转贴一份由何伯权署名的文章，自陈乐百氏与娃哈哈竞争中的四大失误，此时的何伯权已做好了退出乐百氏的准备。
乐百氏为何全线受挫？
1989年，我和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五人揣着中山市小榄镇政府出资的95万元，租赁广州乐百氏的品牌，创办了中山市乐百氏保健制品有限公司。随后，我们不惜一切代价推广、做大，在短短几年中投入3亿多元广告费，企业快速发展，不断创造奇迹。1997年全面收购广州乐百氏，成为乐百氏品牌的真正主人。
然而，1998年以后业绩的增长却出现了徘徊，乐百氏品牌力、产品力、行动力、执行力乃至整个企业的活力都出现了危机，除桶装水以外，全线受挫。这一年，乐百氏销售额仅增长了333％，远远低于1997年的853％，并且从那时起，竞争对手娃哈哈的年销售额增长率是乐百氏的几倍以上，这是为什么？痛定思痛，我认为乐百氏与娃哈哈的差距之所以拉得这么大，主要有以下四个因素：
第一是在企业的发展道路上。
娃哈哈与达能的合资搞得早，合资后它们手里有了钱，拓展业务自然游刃有余，而乐百氏却在许多年之后的去年才走上这条路。
第二是在选择广告媒体上。
娃哈哈比乐百氏更早几年选择了中央电视台做广告，而广东人普遍不看中央台，我们虽然投入了几亿元的广告费，却没有认识到中央电视台广告的威力和农村市场的广阔，当我们发现其中的玄机时，已经为时过晚。我们要去重新抢夺已经被娃哈哈占领的农村市场，所付出的代价必然远远大过娃哈哈。
第三是在占领市场地域的策略上。
乐百氏把重点放在东北、华北、华东市场上，错误地放弃了占尽天时、地利、人和的广东市场。娃哈哈在浙江市场的销售额占到它的总销售额的10％以上，而乐百氏在广东市场上的销售额只够娃哈哈在本省
