娃哈哈方法-第11章
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马，一蹶不振。
窜货是中国企业存在的普遍问题，至今还没有什么灵丹妙药可以有效地解决。娃哈哈一般的解决方法是：产品分区域打代码或包装将销售区域区别开，让窜货者不能浑水摸鱼，一旦发现窜货必须从重处罚。公司设专门部门、专人进行窜货的管理工作，除了坐在办公室接受举报及时处理之外，还派员经常走访市场，进行现场办公。
解决窜货的一般的方法只是治标不治本，关键是要明确诊断窜货的起因。窜货产生的主要起因有以下五个方面：
1划分区域责任制不合理，未充分考虑地理位置的差异、商品集散流向部分商家的进货习惯问题；
2对大型的商品批发市场、小商品集散地以及具有向外辐射的中心市场控制不力；
3市场操作失误，造成产品积压，未能及时调拨，或批号过旧，接近保质期将会损失的，也会发生冲货；
4相邻市场的两家经销商结怨较深，彼此恶意地冲击市场；
5相邻市场活动与政策不统一造成价格差异，导致价格低的市场冲击价格高的市场，以谋取销量和利润。
根据上述五种起因，娃哈哈主动采取防止窜货的措施，这种措施不仅仅是如何快速有效地处理窜货，更重要的是如何在处理窜货的工作中把市场做细、做好，把经销商的网络构架、区域的合理划分、合理库存的控制、合理有效的促销手段等工作结合在处理窜货之中完成，这样不仅可以一举两得，将80％的窜货消灭在萌芽之中，还能在加强市场基础建设的前提下，把良好的市场秩序和价格体系建立起来。
第二章 得通路者得天下把简单的东西变成习惯
很多人认为娃哈哈是个很神奇的企业。因为大部分中国本土企业实际上都是通过经销商做通路，但是娃哈哈却做到了构筑一个“全封闭的网络体系”；娃哈哈和可口可乐的经销商有的是重复的，但娃哈哈却做到了比可口可乐快，这里面的秘密在哪里？
娃哈哈的这一套东西，很多人想学，但很多人失败了。于是就有人来问我，为什么娃哈哈的这一套销售模式，别人学了不像？
娃哈哈的企业文化、企业价值追求，都体现在这里。这不单纯是一个体系的问题，从本质上说，它体现了娃哈哈的企业精神、企业的执行力文化。
这种能力，就是把简单的东西变成习惯的能力。
把简单的东西变成习惯，这就是一个企业的核心能力。
宗庆后所提到的“别人学了不像”，实有所指，这个所指指的就是健力宝。
健力宝当年开始打市场时，选择的是当时全国最大的食品饮料销售渠道——各省市的糖酒公司。这个渠道对初创的健力宝来说，无疑是一条康庄大道，全国有上万家大大小小的糖酒公司，一家销售一万元就是一个亿。而且一年一次全国糖酒订货会议，会议一开，销售协议一签订，接下来的事就只是生产了。
可是，变化是一切事物的根本。随着中国经济体制的改革，国有的糖酒公司转制、个体批发商的进入以及遍地的食品批发市场开张，使得糖酒公司的市场销售份额不断降低，高额的经营费用，落后的销售理念和方式，糖酒公司的渠道已泥沙淤积，即将成为夕阳古道。健力宝依赖这个渠道太久，没有敏感地发现变化并及时作出调整，以至于从1998年开始销售量一路下滑。
原可口可乐市场销售部经理姜仲良先生谈到健力宝以前的一个故事颇有启示意义：
笔者曾经在新疆碰到一个健力宝的经销商，他是全新疆最大的健力宝经销商，每次发货，少则四五个车皮，多则二十个车皮：一年做健力宝6000多万元销售额。据说，还有一年销售一个亿健力宝的经销商。目前销售额超过6000万元以上的饮料厂家，在全国也不会有几家，而做流通的中间商就有如此巨大的销售额，可见厂家与中间商的关系非同一般，几个大中间商完全可以左右厂家的销售政策。也就是说，如果几个大中间商稍有个感冒咳嗽，厂家就得看病吃药请医生。而这样的市场基础，这样的厂商关系，这样的因果关系，恰恰不利于市场的健康发展。
健力宝想改，也在改：学娃哈哈也要求先打款后发货；各地、区、市设立代表处及分公司；注重零售客户的开发等。但是积重难返，以至于出现这样的情况：经销商已经摸透厂家的心理，月初不进货，等到月末30日、31日，厂家、厂家的销售人员要完成当月的销售指标急地如热锅上的蚂蚁，经销商发话了：进货可以，但要增加给扣点政策。业务代表月末完不成销量，也去找经销商大户。最终形成这么一个不良循环：销量完不成—找大户—给扣点—大户流货—杀价。
在健力宝改组之后主打的“第五季”产品营销网络构建中，“第五季”通路模式采取的是多重组合，既采用了可口可乐、统一、康师傅的营业所模式，在全国开设自营业务代表处，想用自己的人来直接做渠道和终端的大量营销工作，经销商只需送货和收款；又按原来健力宝的网络模式，在各地广招大户作为代理商。虽然“第五季”没有直接使用健力宝原有的经销商网络，而是重新进行构建，但是据市场反映“第五季”经销商的另行选择还是不够“精心”。因为有强力地广告支持，不少经销商怀着试一试的心理做“第五季”，而“第五季”对经销商的要求往往是“只要打款就行”，无意识地又回到健力宝的老路：“大户＋批发”。
来自娃哈哈的尚阳先生在评价健力宝此次营销活动时说：
现代战争的成败关键之一在于多兵种的有机配合和协同作战。“第五季”的广告投入之大是有目共睹的，2002年5月份健力宝用3100万元买断了央视“2002世界杯赛事独家播出权”，仍保持着大额电视广告的投放，在部分市场还看到昂贵的路牌灯箱广告。“第五季”在广告诉求上、风格上与众不同：几个时尚另类的青年随着摇滚乐且舞，手掌上“第五季”字样的镜头不停地切换，给人以强烈地视觉冲击感。它想告诉消费者的品牌个性是：轻松、自我、热烈、奔放、梦幻、时尚、叛逆，但显得零乱，大多数人反复看后仍然不知所云。不过由于反复播放及风格独特，广而告之的效果应该说是达到了。
但“第五季”在市场上的表现却是：广告与产品见货率严重脱节，给人以雷声大雨点小的感觉。除了中南市场之外，其他大部分市场基本见不到货，一位朋友说当他看了广告又问了别人得知“第五季”是健力宝的新饮料时，跑了好几家大超市却找不到“第五季”的踪影。
经销商尚未选择好、二批网络也没建设、终端铺市跟不上，这样做广告未免造成资源的严重浪费，也打击了消费者的积极性。
曹刿论战曰：“一鼓作气，再而竭，三而衰。”“第五季”的空中轰炸与地面作战不协调，将会为下面的战斗留下隐患，这不能不说健力宝在通路营建上的一次教训。其一直所主推的各种运动饮料、休闲饮料、茶饮料也由于通路问题，经常到货不及时，经销商们怨声载道。健力宝产品刚上市时一般广告红透半边天，最后却由于资金及通路原因导致铺货极为有限，这不但浪费资金，对健力宝品牌也造成了一定的负面影响。2004年主推的茶饮料的遭遇也同“第五季”一样，广告雷声大，而市场终端却鲜见其产品。2004年5月，正当饮料厂商为销售旺季的来临而忙得热火朝天之时，健力宝销售公司总经理蒋兴带着20多个销售经理集体辞职。
宗庆后多次说到：
企业只有找到一个最适合自己的模式并努力去营造它，才可能为占领市场打好根基。
市场深层运作的把握和掌控，关键在于总部的决策制定是否合理、公司市场一线的各级销售主管的能力和对公司政策的执行力度。
娃哈哈的这些销售经验、销售模式看似简单，但要真正付诸实施，需要多方面的支持与配合，才能变成销售人员的行动，并成为职业习惯。把简单的东西变成习惯，是企业的基本功。
如何训练企业的基本功？宗庆后认为，第一需要企业集团高层的支持和认可，对新的销售模式要有至少两年的耐心，不能急功近利，给执行层以良好的心态和长久的发展计划。第二对成功企业的销售模式启用或借鉴。要考虑企业的实际与现状，否则良药苦口，一般的人不愿意喝，群起而攻之，重蹈“商鞅变法”之覆辙。第三需要一大批懂销售、责任心强的销售主管、销售经理来具体组织实施和进行每天的监督检查。企业间的文化差异、价值观以及经营理念的不同，学习别人也需要有一个转变和适应的过程。
第二章 得通路者得天下通路为王
世间大小从无定数，今天的“小”也许就是明天的“大”，今天的“大”也可能明天变成了“小”。
市场舞台上活跃的大大小小企业，处于塔尖的大企业毕竟是少数，多数中小企业扮演追随者的角色，然而今天的小企业也许就是明天的大企业。
古语云：“三十年河东，三十年河西。”
在乐百氏暂时退出竞争之后，在中国饮料市场只剩下五大高手在过招。娃哈哈现在主要的竞争对手除了两乐之外，还有康师傅和统一。
在中国饮料市场上，可口可乐是碳酸饮料的第一品牌，康师傅是茶饮料的第一品牌，统一和汇源是果汁的第一品牌（当然还有可口可乐的“酷儿”），娃哈哈在纯净水、八宝粥、乳酸奶饮料占据第一名。
实际上，无论在茶饮料（康师傅的冰红茶、冰绿茶对娃哈哈的非常茶饮料、有机绿茶等）还是在果汁（统一的鲜橙多，康师傅的每日C、鲜橙汁对娃哈哈的鲜橙汁、高钙果C）、纯净水（康师傅、统一的矿泉水对娃哈哈的纯净水），娃哈哈都会受到康师傅和统一的强烈阻击，重中之重则是康师傅施加的强大竞争压力。
无独有偶，与娃哈哈争霸天下，康师傅和统一除了在品牌、技术、资金上的优势外，尚有重要一项，就是在中国大陆拥有同样高效率的通路。
娃哈哈在通路上与康师傅相比，没有绝对优势可言，双方各有千秋。惟一有区别的是，娃哈哈的主业是饮料，康师傅的主业是方便面。但现在康师傅进入饮料行业的决心和动作都很大。
娃哈哈的对策是以我为主，加深、加快网络建设，不争一时之短长。
在通路建设上，康师傅有句名言叫做“精耕１００，菜头开花”，康师傅花了十几年时间投入巨资精耕通路，现在成效卓著：康师傅新产品从上市到进入消费者家庭的周期明显缩短，由以前的一个半月缩减为两三周。据了解，目前，康师傅在内地已经拥有四千多家经销商，接近于娃哈哈的一倍。康师傅在全国45个城市设立了销售分公司和发货仓库，其网络覆盖国内400多个城市及上千个乡镇，有一支几万人的销售队伍。提到这些，1998年时亲自操刀“通路精耕”计划的康师
