企业和人生膨胀的十倍速法则:蛇吞象-第31章
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琶�1116位，总资产1300多万元。6年之后蒙牛乳业收入达人民币72。138亿元，稳居全国第一，并摘得“2004年最佳IPO”桂冠。作为乳业的后起之秀，“蒙牛”以出色的营销手段实现了快速增长。CCTV2003“中国经济年度人物”在牛根生的颁奖辞中写道：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度！”
牛根生凭借什么力量在短时间内就成就了蒙牛，这与他的做人原则有很大的关系。牛根生有一句座右铭：小胜凭智，大胜靠德。牛根生这样理解自己的这句座右铭：人其实就是与自己较劲！发生任何问题，先从自己身上找原因。因为改变自己容易，改变别人难。
1998年，身为伊利副总裁的牛根生突然毅然辞职。牛根生白手起家，受尽老东家伊利的刁难和打压，硬是在重重围剿之中杀出一条血路。6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。
1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。
从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80％以上的营业额来自他主管的各个事业部。牛根生在伊利员工当中的威望，是别人所不能及的，人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力——一个普通工人得了重病，牛根生第一个捐款，一下子就是1万元。有段时间，通勤车司机有事，牛根生代劳，一个新工人不认识牛根生，一个劲地向别人夸奖牛根生：新来的胖司机态度真好，让他停哪就停哪。因为业绩突出而奖了一笔钱可以买一辆豪华车，牛根生折合成4辆面包车，分给自己的直接部下。100多万元的年薪，牛根生基本上全分给了自己的员工。
所以当总裁郑俊怀处理他的辞职问题时不得不采取一个过渡的方式，公司安排他到大学进修，但是有两个条件：第一，一定要离开呼和浩特500公里以外；第二，学习时间不能少于两年。可见牛根生的魅力之大。
1998年牛根生正式从伊利辞职后的一天，他去了呼和浩特的人才市场，他站在一家公司的招聘柜台前应聘。“你多大了？”对方问。“40岁。”牛根生回答。“对不起，你这样的年龄在我们企业属于安排下岗的一列。”对方直言不讳地笑着回答。
既然没有新东家赏识，那么办个给别人擦皮鞋的工厂总可以吧？也不行！人家明摆着就是要赶尽杀绝，不想给牛根生一条活路。就在这个时候，原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。这几个人分别是：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。
牛根生想了想自己的困境，然后对他们说：哀兵必胜！既然什么都不让我们干，我们就再打造一个伊利！大家起个新名字吧。结果，大家起了一个名字叫蒙牛。
1999年1月，蒙牛乳业有限责任公司成立，注册资本金100万元，基本上是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。牛根生的蒙牛一成立，凭着牛根生的做人，得知此消息还在伊利工作的老部下开始一批批地投奔而来。牛根生告诫他们不要弃明投暗，面对无市场，无工厂，无奶源的三无环境，没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。但是，老部下们义无反顾地加入了蒙牛的团队。
2003年，伊利为了庆祝股份制创立十周年而举行了一场声势浩大的庆祝活动。令所有伊利人没有想到的是，牛根生不请自来。老牛当场对伊利的员工说了一番至情感人的话：我在伊利干了16年，在蒙牛才干了5年。我最好的年华，奉献给了伊利，在这里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多！所以，要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少。活动结束，牛根生得到了一套茶具，这套茶具如今整整齐齐地摆放在老牛办公桌对面的茶几上。或许这证明了老牛对伊利的复杂感情，或许这让老牛始终要提醒自己些什么。但是，无论如何，牛根生在伊利的这招情感行动收到了效果，至少是让那些认识或者不认识牛根生的伊利员工对老牛有了些另外的看法。
2003年圣诞节的晚上，在牛根生的家里开完了高层会，散会之后，牛根生留下了两个人：一个是他在香港的律师，一个是他在内地的律师。牛根生对他们说：我要和你们说点个人的事情，我想把我的股份全部捐出去。两位律师看着牛根生，一个说：你是不是喝醉了？另外一个说：你是不是打瞌睡了？老牛既没有喝醉，也没有打瞌睡，在此之前，他不仅已经深思熟虑了很久，而且已经做通了妻子和孩子的工作。
律师建议，牛根生的股份最好是在公司上市之后进行，会比较规范。于是，2004年6月，蒙牛在香港一上市，牛根生便马上建立了老牛专项基金。2004年12月28日，蒙牛事业发展促进会宣告成立。2005年1月12日，酝酿2年之久的老牛专项基金正式成立，具体内容是：作为蒙牛最大的自然人股东，集团总裁牛根生将自己不到10％的股份全部捐出。具体操作分两步走：第一步，在牛根生有生之年，将股份红利的51％赠与老牛专项基金，49％留做个人支配，股份表决权不变，但当牛根生卸任董事长后，表决权将授予继任者；第二步，在牛根生百年之后，股份全部捐给老牛专项基金，家人不能继承，妻子和孩子每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。
第79节：第七招欲立事先立人（2）
老牛专项基金主要用于褒奖对蒙牛集团做出突出贡献的人士或机构，共涉及九类人：经营、管理、市场、销售、研发、技术、生产、原料，最后一类是陷入特殊困境的员工。如果这些员工遭遇天灾人祸，或者其他过不去的坎，且企业的分配制度涉及不到、上市公司的有关规则照顾不到、社会保障系统也覆盖不到，这时候，可以向老牛专项基金申请帮助。
现在蒙牛发展，并且成为了中国乳品名牌。牛根生成功了，其实纵观蒙牛的发展史，我们就会发现，牛根生的成功并非偶然，而是在于他的为人处世原则。只有把人做好了事业才会取得成功。
第五十四式 诚信是永恒的支柱
［郑裕彤］1925年出生于广东顺德。1940年，到周至元所开的“周大福金铺”去当学徒，原因是两家早就指腹为婚。后来，周大福珠宝行改为有限公司，经营业务迅速发展，成为香港最大的钻石商。被誉为“珠宝大王”。后来又进军地产、建筑、钢铁、空调、保险、银行、旅游、娱乐等多种行业，投资领域十分广阔。私家身价达42亿美元，荣登福布斯2005年全球富豪排行榜。
有很多人一世经商，但最终因失败而陷入贫穷的境地，有一个重要的原因，就是他们不懂得做人，不懂得诚信的人格对经商的重要意义。做人是一门艺术，经商也是一门艺术，是艺术就要揣摩，就需加以领会和感悟。从表层上来看，做人与经商是两回事儿：做人要诚实，经商则多变。但诚实中不妨有些灵活，多变中不可丢失本分。商道上讲信义，做人不要斤斤计较，要豪爽，也要厚道，最终才能成就大气候。曾名列香港富豪榜第三位的珠宝大王郑裕彤就是依靠诚信经商而成功的。
1925年郑裕彤出生于广东顺德一户贫寒家庭。由于当时日军攻占中山县石岐，整个珠江三角洲西部落入日军的魔爪。这一年，郑裕彤刚好小学毕业。郑全家就避难来到澳门。郑裕彤被父亲送到昔日的朋友周至元所开的“周大福金铺”去当学徒，当然还有一个原因，就是两家早就指腹为婚，郑裕彤到未来的岳父这里也便于联络感情。于是，15岁的郑裕彤开始了由杂役干起的学徒生涯。
因为郑裕彤的聪明勤奋、为人诚实，没多久周至元便让他正式改为学做生意。在做生意中，他又很爱动脑筋，经常外出观察别的珠宝行是怎样做生意的，吸取别人的长处，改进自己的短处。3年后，便升为主管，就是这个时候，他和周至元的女儿周翠英结婚，从此工作更加卖力，从各个方面辅助岳父经营珠宝店。
1946年6月，郑裕彤随岳丈周至元到香港发展，周大福分行设在皇后大道。铺位租赁后，周至元即回澳门总行，分行业务交郑裕彤与一位老伙计打理。郑裕彤渐渐成为分行的实际主持人，“将在外，君命有所不受”，分行的重大事务，基本由郑裕彤一人决策。
为人诚实的郑裕彤一直认为，要想经商成功就必须以诚信为本，不要欺骗获利。于是在1956年，郑裕彤首创了99。99纯金首饰，如今，99。99纯金已成为香港金行的典范。但是在当时他的做法却让业内人士嘲笑。
20世纪50年代，香港的黄金市场十分混乱，定价的随意性很大，顾客往往也不重视黄金饰品的成色。99％的可以卖300元1克，90％的加上铜和银电镀之后也卖300元1克，顾客也不懂得辨别。有的金饰甚至只有30％～40％的含金量，黄金成分不足。当时，郑裕彤预感到，这样下去，客人在感觉到受骗之后，就会把钱投到别的地方去，不再消费黄金饰品，对整个行业的发展来说十分不利。随后他做出了一个大胆的决策：别人“两个9”卖300元1克，周大福“4个9”也卖300元1克。这个做法引来了黄金业老行家的不解和嘲笑：“郑裕彤你不骗人就算了，也别加成色啊，4个9都可以卖330元1克了。你这么干不可能成功。”无论外人怎么说，郑裕彤还是始终坚持着自己的观点。
99。99纯金饰品做了两三年之后，黄金价格上涨，市民拿着黄金到典当行押店。周大福的黄金饰品比其他品牌的要高出几十元钱。市民不解，典当行解释说，周大福的黄金都是99。99纯金的，有成色保证，而其他的品牌没有，所以定价高些。这等于为周大福做了无形宣传。周大福的珠宝很快就以质量高而出名了。销售量也持续增长。
第80节：第七招欲立事先立人（3）
到了20世纪90年代，消费者只认99。99纯金饰品了，其他成色的已经不愿买了，周大福从那时开始变成行业标签。99。99纯金的成功，既为周大福带来丰厚的赢利，更为它带来良好的信誉。
1990年，香港经济增长很快，被称为“购物天堂”。但是对黄金的投诉也开始增多。那个时候折扣漫天飞，商家各有各的折扣，可以对这个消费者打5折，转而又对另一个消费者打7折8折，消费者要把大量时间花在讨价还价上。不规范的价格竞争，是在重复20世纪50年代的老路。
此时，郑裕彤似乎又看到了行业的危机。恶性价格竞争，最终只会让消费者流失。1987年，郑裕彤干脆提出了“一口价”的策略，把黄金的价格一次性降到最薄利润，不打折扣。然而，这个想法遭到了周大福98％的员工反对。第二年，郑裕彤排除万难，坚持实施了这项改革。
“一口价”给了顾客这样的承诺：如果嫌贵、不满意，周大福在30天之内原价收回。这个策略又招�
